web 2.0

Без инвестиций к 2 млн пользователей в 140 странах: интервью с основателем инструмента для управления проектами Wrike

Андрей Филёв — о переезде в Кремниевую долину в 2006 году, специфике американских инвесторов и неочевидных ценностях фондов.

Андрей Филёв — о переезде в Кремниевую долину в 2006 году, специфике американских инвесторов и неочевидных ценностях фондов.

В закладки

В 2006 году Андрей Филёв разработал Wrike — сервис для управления проектами. Он хотел создать глобальную компанию и переехал в США, однако не смог привлечь инвестиции для развития продукта и был вынужден обходиться своими силами.

Он пережил финансовый кризис 2008 года, и сегодня у Wrike более 2 млн пользователей в 140 странах мира, а сервис успешно конкурирует с Asana, Trello и другими похожими платформами.

Продукт, компания, переезд

Расскажите, какую проблему вы пытались решить в самом начале, когда только создавали Wrike?

До Wrike я был совладельцем компании, которая занималась разработкой ПО на заказ — в основном для клиентов из США. Она достаточно быстро росла, у нас были разработчики в других городах и странах, и координировать их работу было непросто.

Я отвечал за разработку, рекрутинг и digital-маркетинг, причём в разработке мог вести одновременно до 20 проектов. У всех этих направлений разные задачи и цели, и пытаться управлять ими в распределённой среде и быстрорастущей компании — задача тривиальная.

Мы всё больше времени проводили на встречах, пытаясь синхронизироваться друг с другом.

Я большой фанат продуктивности и эффективности, мне такая ситуация не нравилась. Я придумывал разные системы и подходы, как можно упростить управление проектами, и Wrike стал квинтэссенцией этих идей.

Но я не стал строить сервис как внутреннюю систему: с самого первого дня решил, что это интересная возможность создать массовый продукт, которым будет удобно пользоваться не только нам, но и тысячам других компаний.

Это было в 2006 году?

Да. Мы начали разрабатывать, а в конце года представили первую бета-версию на популярной интернет-конференции LeWeb Paris, выиграв первое место в номинации «Лучший b2b-стартап».

В то же время я собрал сумку с вещами и поехал в Кремниевую долину. А через полгода мы сделали публичный запуск, когда пользователи могли попробовать тестовую версию и через месяц перейти на платную подписку за $50.

Интересно, тренд «уезжаю пилить свой стартап в Кремниевую долину» появился где-то в начале 2010-х годов. Что повлияло на ваше решение в 2006 году?

Я достаточно давно хотел переехать в Долину — ещё когда подростком прочитал о ней статью в журнале «Наука и жизнь». Это была первая моя информация про Долину.

Затем стремительно появилась волна технологических-компаний с миллионами пользователей — Microsoft, Apple, Yahoo, Google, Amazon. Сейчас практически в любой точке мира можно создать успешную компанию, но в то время такие компании были не из Лондона или Санкт-Петербурга, а из Кремниевой долины.

И я очень хотел не просто придумать интересную технологию, а сделать так, чтобы она попала в руки миллионов людей.

Я не знал, в чём именно заключается секретный соус Долины, но я видел, что он был. И мне хотелось получить эти знания — не важно, у менторов или самому.

Сколько вам было лет?

24–25 лет.

Расскажите подробнее о переезде. Что взяли с собой, кто помогал?

Взял кредитную карточку, компьютер, шорты, сумку — и вперёд.

К тому времени я уже бывал в Долине по работе — наша компания по разработке была хорошим партнёром Microsoft. За год до переезда я познакомился с организацией Silicon Valley Open Doors, в которой было очень много русских — предпринимателей и менеджеров.

Плюс Долины в том, что при желании здесь легко обзавестись знакомыми. В то время, да и сейчас наверняка, каждый день проходило несколько мероприятий на разные темы и от разных организаций.

По приезде я прошёлся по многим из них, было интересно послушать. На них приходили предприниматели, построившие продукты, которыми я и сам пользовался. Они рассказывали, как, например, сделали Netflix. Было очень вдохновляюще, из таких мероприятий потихоньку появился нетворк.

А позже, когда запустили публичную версию продукта, я прошёлся по серии митапов с питчами и демками и по стартап-соревнованиям, которые в итоге не выиграл — моя презентация получила нелучший отзыв от жюри. Кроме того, я прошёлся по набору венчурных компаний и ангелов, но это было в факультативном режиме.

Большую часть времени я строил продукт и бизнес: митапы митапами, но они были больше хобби, чем работой.

Что говорили инвесторы или члены жюри о Wrike? Почему отказывали?

В медиа или книгах любят рассказывать истории о предпринимателях, которые приехали в США, запитчили продукт и сразу получили деньги. Но это так не работает. Большинство инвесторов выписывают чеки, исходя из привычных паттернов.

В тот момент стандартный паттерн ИТ-предпринимателя был таким: выпускник Стэнфорда, который поработал в Google, а затем нашёл сооснователя–технического директора и решил организовать бизнес. Я не учился в Стэнфорде, не работал в Google, технического сооснователя у меня тоже не было. Я совсем не попадал в паттерн, даже говорил иначе, построить питч мне было не так просто.

Несмотря на то, что говорят инвесторы, все инвестиции на ранней стадии совершаются на интуиции и вере в предпринимателя.

Когда я только приехал, сперва чувствовал себя уверенно: построил бизнес в России, в компании работает много людей, она прибыльная, обороты тоже нормальные. То есть я сделал больше, чем 90% начинающих предпринимателей в Долине.

Я думал, что всё будет хорошо, а когда начал стучаться в двери к инвесторам, увидел, что для них это не имеет значения, и мне нужно начинать всё с нуля. Говорили: «Всё здорово, ты молодец, умный парень, приходи, когда будет трекшн».

Некоторые из них оказались хорошими ребятами, мы до сих пор поддерживаем отношения. Сейчас они жалеют, потому что долго ждали трекшена: «Когда будет $1 млн — приходи», «Когда будет $10 млн — приходи». Они дождались до того, что потом не смогли вложить свои деньги.

Спустя год–полтора после запуска Wrike в США возник финансовый кризис, почти 9 млн человек потеряли работу, компании сократили персонал. И спрос на системы управления проектами тоже должен был упасть. Как вы справились с этой ситуацией?

Блажен невинный и незнающий. Мы старались не очень опираться на макротренды. Поскольку Wrike тогда был не очень большим, то даже если спрос и сжался, то он всё равно был намного больше, чем размеры нашей компании.

Это как в анекдоте про тигра и кроссовки. Два друга гуляют на сафари и видят вдалеке тигра. Один из них стал надевать кроссовки. Другой говорит: «Зачем ты обуваешься, всё равно от тигра не убежишь». А тот отвечает: «Всё, что мне нужно, бежать быстрее тебя».

Так и здесь. Если бы у нас проникновение на рынок составляло 80%, схлоп рынка тоже бы нас ужал. А наше проникновение было 0,5%, поэтому всё, что нам было нужно, — это бежать быстрее, чем наши конкуренты, и делать продукт лучше.

Мы могли расти на схлопывающемся рынке.

Я выбрал правильное время, чтобы строить бизнес. В кризис денег никто не даёт, поэтому мы сфокусировались на продукте, поддержке клиентов и конкурентности — мы и сейчас очень конкурентны.

А когда предприниматели на раннем этапе получают много денег — иногда это не лучшим образом влияет на культуру в компании. Люди мотивированы не тем, чем нужно: тратят деньги и приоритезируют вещи не так, как нужно.

С самого начала у нас были одни из самых высоких рейтингов по пользовательской поддержке и сервису. Это было связано с нашими стартаперскими днями и невозможностью (или нежеланием) поднять деньги от инвесторов.

Я сам отвечал на телефонные звонки: сижу, работаю, и тут звонит пользователь — иногда на пять минут, а иногда на полчаса. Это было очень полезно.

Когда разработчик изолирован от клиента, ему требуются серьёзные усилия, чтобы его понять.

Нужно специально организовывать интервью и визиты к клиентам, а когда мы только строили продукт, в этом не было необходимости.

Вы сказали: «Бежать быстрее конкурентов и делать продукт лучше». Приведите пример, что именно вы делали.

Я достаточно рано для себя усвоил одну вещь. Если поговорить со 100 компаниями, получишь 100 разных ответов о том, что они хотят получить в итоге.

Одному клиенту нужен серьёзный инструмент для управления проектами. Другой много работает с текстом, фото и видео — ему нужен удобный инструмент для совместной работы, чтобы можно было оставлять отзывы и проходить согласования. Третьему нужны канбан-доски, четвёртому — таблицы и так далее.

И все эти люди могут находиться в одной компании, но в разных департаментах.

В каждой из этих областей своя 1000 деталей, а хороший опыт состоит из всех деталей. Поэтому мы создали достаточно простой продукт, чтобы пользователь всё понял, и гибкий, чтобы он мог настроить его под себя. На разработку такой системы у нас ушло много времени и потребовалось большое количество инвестиций.

Возвращаясь к моему опыту. Я говорил, что у меня было 20 проектов в разработке, а также проекты по рекрутингу и digital-маркетингу. Мне хотелось создать систему, где можно справиться с любым объёмом разношёрстной работы, и которая позволит людям из разных команд работать как внутри групп, так и между ними.

И мы с самого начала строили архитектуру, которая выглядит просто, но позволяет всё это делать. Продуктами многих наших конкурентов удобно пользоваться, но в команде из пяти человек. Если нужно работать над 20 проектами, удобство пропадает, и некоторые продукты не справляются. А если нужно работать между отделами, не справляются оставшиеся.

Wrike могут пользоваться компании, в которых 10 тысяч пользователей или столько же проектов. И наоборот — у нас есть огромный набор клиентов из сферы малого бизнеса.

Не все наши конкуренты могут это предложить. Обычно они делятся на тех, кто хорошо работает с мелким бизнесом и командами, либо на тех, у кого в продукте много функций, но он настолько сложный, что любой внедренческий проект займёт шесть месяцев и $300–400 тысяч.

Сколько пользователей сервиса сейчас? Какой основной рынок?

У нас более 19 тысяч клиентов с более чем 2 млн пользователей в 140 странах мира. Нашим крупнейшим рынком остается Северная Америка, но за последние несколько лет также видим экспоненциальный рост в Европе и Азии, причём он не снижается.

Сколько составляет цикл сделки в вашей индустрии?

SaaS-сервисы подходят как крупным корпорациям, так и малому и среднему бизнесу.

Малый бизнес может тестировать продукт в течение недели, а затем самостоятельно оформить подписку на сайте. Глобальная корпорация с тысячами сотрудников может пользоваться продуктом на протяжении нескольких месяцев перед заключением самой сделки, которая может состоятся на сотни тысяч или миллионы долларов.

Как правило, компании проводят оценку эффективности, конфиденциальности и безопасности. Именно по этой причине поставщики SaaS и компании должны работать как партнёры.

Какой размер выручки по итогам 2018 года? Компания прибыльна?

Мы — частная компания, информацию о размере выручки не разглашаем.

Тогда расскажите, как получили первого клиента. Кем он был? На какую сумму была сделка?

В начале пути много предпринимателей продают собственные продукты друзьям. Из меня был плохой продавец, мне хотелось объективной обратной связи и не хотелось, чтобы кто-то из друзей отдал деньги, чтобы просто меня порадовать.

Минимальная стоимость входа у Wrike — $50. Эти деньги от друга мне погоды не сделали бы. Мне нужно было удостовериться в том, что продукт действительно помогает, и люди, которые меня не знают, заплатят за него.

Первоначально я рекламировал сервис с помощью digital-маркетинга: запустил сайт, настроил рекламу. Первым клиентом была канадская компания, которая предлагает места на складе для хранения вещей.

Они про нас где-то услышали, нажали на пробную подписку, через 30 дней ввели кредитную карточку и стали пользоваться.

Сколько сотрудников из компании пользовались продуктом?

Не знаю. Они заплатили $50 — столько стоила подписка. Все наши первые клиенты — сотрудники небольших компаний. Потом к ним добавились маленькие команды из крупных компаний, включая мировые бренды, например Hootsuite, Tiffany & Co., Ogilvy, L'Oreal, Mars.

Мы потихоньку научились увеличивать количество пользователей в крупных компаниях. Вместо менеджеров, у которых в подчинении было 10–15 человек, мы подключали руководителей департаментов, директоров, вице-президентов и так далее.

Но это заняло время, и возникла ситуация, что наши продажи и маркетинг слегка отставали от возможностей продукта. То есть Wrike уже позволял удобно работать компаниям, в которых несколько тысяч сотрудников, но мы ещё не научились продавать.

Чем больше сделка, тем консервативнее клиенты: им важны репутация, рекомендации от других клиентов и так далее, поскольку в некоторых случаях они ставят на кон свою карьеру и репутацию.

Потому что внедрение системы управления проектами затрагивает и меняет поведение всех других сотрудников. Никто не хочет потратить на это много усилий, а потом через полгода сказать: «Не получилось». Людям, принимающим решения, важно быть уверенными, что они внедряют самый лучший продукт на рынке, который помогает другим компаниям с похожими проблемами.

Сколько у вас всего сотрудников?

Около 800 человек.

А офисов?

У нас два офиса в Калифорнии. Главный — в Сан-Хосе, ещё один — в Сан-Диего. Кроме того, есть офисы в Дублине, Санкт-Петербурге, Токио, Мельбурне и в Праге.

Пражский офис вы открыли совсем недавно. Почему именно там, а не в Польше, например, где есть офисы Google и Facebook и довольно много разработчиков?

Мы смотрели на Польшу и на Венгрию. Но выбрали Чехию как оптимальную комбинацию нескольких факторов.

Во-первых, это доступ к локальным талантам и развитой ИТ-индустрии. В этом смысле Чехия и Польша были в топе, потому что страны сами по себе больше, чем другие страны в центральной Европе.

В Праге много технических университетов, что тоже полезно. С точки зрения талантов — она показалась нам очень интересным городом.

Мы оценивали привлекательность города для экспатов. Нам показалось, что Прага чуть более интернациональная и открытая к людям из других стран. Уровень жизни и комфорта сравним с любой другой топ-страной.

Инвестиции

В 2012 году фонд TMT Investments выдал Wrike $1 млн в виде займа с возможностью конвертации в акции. На что потратили и зачем потребовалось их привлекать?

Это была наша первая пробная инвестиция.

Я достаточно нетрадиционно подошёл к инвестированию. Вместо того, чтобы пытаться поднять самый большой раунд из возможных, я решил поднять маленький раунд и применить эти деньги. И если всё будет успешно, поднять больше. Я фанат agile-подхода — перенёс эту философию из разработки в бизнес.

Тот раунд пошёл на маркетинг. Мы ускорили темпы роста, удвоили бизнес за год, что позволило нам поднять следующий раунд от Bain Capital Ventures на $10 млн. И по времени этот раунд совпал с одним тестом.

Ещё до раунда мы попробовали организовать продажи. Но вместо того чтобы нанимать продавцов, я поручил нескольким менеджерам из отдела customer success обзвонить пользователей, которые оформили пробную бесплатную подписку.

Было интересно узнать, возрастёт ли после звонков конверсия в платных клиентов. Если да, то можно строить отдел продаж. Это совпало с нашим ростом и разговором с правильными людьми — Bain Capital Ventures.

Поднимать деньги проще всего, когда есть модель. У нас уже было 3000 клиентов. Каждый месяц на пробную подписку приходила ещё 1000 новых пользователей. Это всё можно было показать.

Bain любят инвестировать в компании, которые построили бизнес за счёт таланта предпринимателей, бутстрэппинга и дошли до значительных размеров. Тодд МакЛин — партнёр, который в нас инвестировал, — умел находить такие компании.

Он до этого инвестировал в SurveyMonkey — компанию, которая в 2018 году вышла на IPO. МакЛин привёл к нам финансового и операционного директора SurveyMonkey Тима Мэли.

Он был для нас ментором, старшим братом. SurveyMonkey тогда была на несколько лет впереди нас по размерам, оборотам, культуре и менеджер-практикам. Иметь такого старшего брата очень полезно. Я мог всегда позвонить Тиму и спросить совета. Это помогало.

Bain Capital Ventures вложил $10 млн в 2013 году. В 2015 году фонд вместе с другими инвесторами вложил ещё $15 млн. В декабре 2018 года стало известно, что фонд Vista приобрёл контрольный пакет компании. Он выкупил их долю и долю TMT Investments?

Vista частично выкупила долю у нескольких инвесторов и доложила деньги. Это был достаточно большой раунд. Bain Capital Ventures остался в совете директоров, Scale Venture Partners — нет, но он всё равно сумел сохранить часть своих инвестиций. То есть это не полный выкуп компании, а большой инвестиционный раунд с частичной рекапитализацией.

Почему вы продолжаете привлекать инвестиции?

Мы не прожигаем много денег. У нас burn rate для нашего размера и роста очень хороший.

Во-первых, пережив несколько финансовых кризисов, я достаточно консервативен. Хотелось иметь и деньги, и хорошего финансового партнёра на случай, если будет ещё один.

Деньги надо поднимать не когда кризис грянул, а когда ситуация хорошая. Да, ты отдаёшь часть компании, но ты покупаешь для неё безопасность.

Во-вторых, Vista самый успешный и большой инвестор в корпоративном программном обеспечении. У них фонд на $40 млрд, в портфеле — около 50–60 компаний, причём средний размер компании — около 1000 человек. Все они разрабатывают корпоративный софт.

В Vista работает 200–300 консультантов, которые помогают компании масштабироваться и стать лучше. Это был не только денежный капитал, но и интеллектуальный, чтобы помочь нам продолжить расти: нетворк, новые технологии и люди.

Есть уникальные вещи, которые мы принесли в портфолио Vista, например usability, размер базы пользователей. Есть вещи, которым мы учимся у Vista и других портфельных компаний, чтобы продавать более крупным клиентам.

Одна из самых успешных инвестиций фонда — сервис Marketo. Vista превратила их из публичной компании в частную и заметно вырастила. Меньше чем за два года компания стала настолько привлекательной, что Adobe превентивно купила Marketo (в сентябре 2018 года за $4,75 млрд — vc.ru).

Возможность пообщаться с коллегами, менторами и консультантами из Vista была привлекательна как для компании в целом, так и для сотрудников — это помогает вывести наш бизнес на новый уровень.

У них тоже очень много программ, которые развивают сотрудников. Есть программы для функциональных лидеров, MBA, набор лучших практик от продаж и маркетинга до продукта. Этот весь интеллектуальный капитал был очень большой частью тезиса.

У нас амбиции продолжать рост. Есть не так много инвесторов, которые могут предложить не только деньги, но и экспертизу.

Какая ваша конечная цель? Довести компанию до определённой оценки и продать? Или постепенно отщипывать небольшую часть доли, привлекать новые инвестиции на рост и зарабатывать на операционной деятельности?

Ни то, ни другое.

Для себя основной целью я вижу создание рабочей платформы, которая будет настолько удобной и полезной, что ей будут пользоваться миллионы компаний. Для меня основное — создать ценность. Мы ещё много чего не построили, притом, что мы уже лидеры рынка.

Ещё у нас есть большие конкуренты, некоторые из них публичные компании, — хочется их победить, это основная цель.

Финансовая сторона. Если у вас хороший бизнес, всегда есть инвесторы, которым интересно добавить денег или выкупить долю. На каком-то размере компании это не должно быть целью. Если бы была цель просто продать компанию, то можно давным-давно это сделать. IPO не самоцель. Это способ привести инвестиции и добиться публичности, чтобы продолжить дальше расти бизнес.

У вас сейчас нет контрольного пакета в компании. Вдруг фонд или группа фондов, у которых он есть, поставит нового руководителя?

Нет, это не так. Когда вы управляете большой организацией, вы понимаете две вещи. Первая — важно работать с правильными людьми. Всё хорошее и плохое идёт от людей. Второе — важно, чтобы у этих людей были одинаковые цели.

У меня и инвесторов цели одинаковые. Если в какой-то момент я буду не самым лучшим руководителем для компании, хотя мне тяжело это представить, то для всех будет полезно, если ею будет руководить другой человек.

Моя задача не пытаться удержать контрольный пакет, а быть лучшим руководителем и вести компанию в правильную сторону так, чтобы инвесторы, клиенты и сотрудники были довольны. Это то, чем я горю, и ради чего продолжаю учиться.

У меня каждые два–три года совсем меняется работа в связи с ростом компании — другие масштабы, каналы. Мне самому очень интересно. Я стараюсь развиваться и не отставать.

Сколько часов в день работаете?

Я не отслеживаю, но всегда стараюсь находить баланс и выделять достаточно времени на работу, семью и себя. Всего происходит по-разному, как и у всех людей.

Как отдыхаете?

Последние несколько лет — занимался бразильским джиу-джитсу и руководил командой по робототехнике. В последнее время я сосредоточился на отцовстве — у меня два сына. Мы любим ходить в походы и играть в спортивные игры.

О чём сейчас говорят в Кремниевой долине, какие тренды?

Автоматизация, машинное обучение и искусственный интеллект — это главные тренды, о которых я упоминаю практически во всех своих интервью и разговорах.

#интервью

Добавить комментарий