web 2.0

Хантить топов из стартапов — дорого и вредно

Когда ваша компания попадает в двадцатку рейтинга Forbes и при этом из года в год растёт в три раза, вы неизбежно начинаете сталкиваться с тем, что к вашим топам приходят хантеры из больших корпораций. Почему у них ничего не получается? Для меня, как сооснователя Skyeng, очевидно, что утащить сотрудника из стартапа не просто трудно, но и невыгодно.

В успешных стартапах не платят баснословные зарплаты и не предлагают молоко трёх степеней жирности на кофе-поинтах. Однако при столкновении за сотрудника с большой корпорацией, способной предложить существенный плюс к доходу и внушительные бонусы, мы обычно легко побеждаем. За счёт чего нам это удаётся?

Есть множество исследований, которые показывают, что после определённого уровня заработка человек не становится счастливее с ростом зарплаты, а иногда с ростом доходов его мотивация и вовсе падает. Да, он адаптируется под новый уровень комфорта, но вот восприятие жизни остаётся тем же.

Существует такое неповторимое ощущение, когда ты вовлекаешься в свою работу, фокусируешься на ней. Начинаешь терять чувство реальности, происходящего вокруг. Ты не замечаешь, что за соседним столом кто-то пролил кофе, а Катя в другом конце опенспейса заигрывающе смотрит на Васю. Ты садишься за ноутбук, увлечённо размышляя над задачей, собираешься потратить на неё полчаса, а заканчиваешь голодный под вечер и понимаешь, что совсем забыл про обед.

Ты знаешь свои цели, ты понимаешь и ощущаешь каждый шаг к ним, ты отчётливо видишь в любой момент, проигрываешь или выигрываешь. Ты находишься в другой реальности, которую мы называем потоком. Мы, стартапы, нанимаем людей, которые стремятся к этому ощущению.

И поток — это одна из граней нашей формулы. Целиком я назвал её «Работа как эмоции». Яркие и красочные. Это то, ради чего мы живём, то, что так просто не купишь.

На примере Skyeng я хочу показать, как этого можно добиться.

  • Поток. Состояние, о котором я писал выше, не случайность, а целенаправленное движение. Как его достигнуть? Начинается всё с осознания общих целей и миссии компании — куда мы хотим прибежать и какая роль каждого из нас в этом результате. Дальше идут понятные KPI, на которые ты можешь воздействовать, прозрачные дашборды. Например, мы стараемся строить офисное и рабочее пространство так, чтобы минимизировать прерывания. Мы зачастую не нанимаем людей под задачи, а выбираем задачи под людей — чтобы сотрудник мог раскрыться, чтобы его задачи были на грани его возможностей. Это помогает входить в состояние потока и максимально реализовывать себя.
  • Все свои. Пока стартап не успел вырасти до крупной компании, у него гораздо больше шансов создать сложную, немасштабируемую и хрупкую атмосферу — близости и неравнодушия. У нас, в Skyeng, ключевая команда, около 100 человек, сидит в офисе. Мы все знаем друг друга, основатели работают с ребятами в одном помещении, у нас сильные эмоциональные связи, мы больше, чем просто коллеги — мы друзья, близкие и важные друг другу люди.
  • Команда. Важно собирать команду «по зёрнышку», каждый сотрудник — игрок уровня А. Мы поняли, что для сильных сотрудников важны высочайший уровень руководителя и сильные коллеги. Это создаёт атмосферу, в которой легко учиться, есть за кем тянуться, хочется расти и развиваться. Сильная команда — как плодородная почва, в которой расцветают лучшие цветки — они могут просто погибнуть в другой земле.
  • Свобода. В большинстве случаев в стартапе сотрудники получают максимальную свободу. У нас нет времени, возможности и желания заниматься микроменеджментом. Вы получаете яркие и значимые цели, а дальше сами выбираете пути их достижения. Это заводит всех тех, кто до этого работал в сложных бюрократизированных организациях. Как пример, в Skyeng нет понятия «бюджет» — сотрудник сам решает, какие задействовать ресурсы, но несёт ответственность за то, чтобы проект и его деятельность долгосрочно окупались.
  • Значимость. В 21 веке, когда основные потребности из пирамиды Маслоу удовлетворены почти у всех, сильные сотрудники начинают стремиться к тому, чтобы делать действительно социально значимые вещи. Им важно понимать, что они причастны к чему-то хорошему, полезному и интересному. Согласитесь, мало что может быть полезнее образования. Каждый член команды понимает, что он не просто зарабатывает деньги, а делает важное дело, и каждый, кто имеет к нему отношение, чувствует гордость. В отличие от крупных корпораций, где ты «один из винтиков системы», здесь просто увидеть результаты своего труда.
  • Возможности роста. Да, традиционно от слова «стартап» попахивает какой-то авантюрой. Но есть компании, которым удаётся сочетать разумную степень риска с большими перспективами. Skyeng — не мелкий стартап, который с 80-процентной вероятностью закроется в следующем году, при этом не ИТ-гигант, для которого вырасти в два раза за несколько лет — сложная задача. У нас получается сохранять рост почти в три раза каждый год, и мы чётко видим, как в будущем вырасти минимум в 20 раз. Динамика рождает возможности карьерного роста, мы часто говорим, что Skyeng как лифт, в который нужно успеть запрыгнуть, и он поднимет тебя на новые горизонты.
  • Опционы. На российском рынке это не самая распространённая история, поэтому её важность часто недооценивают. Но именно в стартапе у тебя есть шанс вырастить стоимость опциона в десятки раз и заработать на этом гораздо больше, чем если бы ты просиживал штаны в офисе крупной компании. Мы используем опционы как средство мотивации для ключевых менеджеров, которые влияют на бизнес-показатели, и видим, как «заводит» их эта возможность — которой мало кто на рынке может похвастаться.
  • Образование. Все обучают сотрудников (или по крайней мере делают вид). Но немногие крупные корпорации подходят к этому делу так ювелирно, как стартапы. Они не могут тебе позволить нанимать тренеров с семинарами «для всех и ни для кого», эффективность которых практически невозможно посчитать. Зато у нас есть возможность тщательно следить за образованием каждого конкретного менеджера, именно его потребностями и точками роста. У каждого из наших ключевых сотрудников есть собственный план развития.
  • Открытость. Мы стремимся стать одной из самых открытых компаний на рынке. И эта часть нашей культуры начинается с рецепции, где стоит обычный стол, а не смесь крепостной стены с барной стойкой, и заканчивается финансовой инвестиционной отчётностью (Income Statement), которая доступна любому сотруднику. Открывая доступ каждому ко всему, мы делаем систему здоровее, а сотрудники понимают, что им доверяют, и благодарят за это лучшими результатами.

В стартапах собираются люди особенного склада, которые получают возможность работать в особенной атмосфере, и именно в таких условиях они особенно эффективны. Подумайте несколько раз, сможете ли вы обеспечить им такую же обстановку?

По нашему опыту, сильный сотрудник, вырванный из одной компании, вовсе не обязательно будет успешным в другой. Многое зависит от того, что компания делает, чтобы он раскрылся. И эти усилия могут быть как видимыми и легко копируемыми (вроде хорошего офиса и расширенного соцпакета), так и теми, которые снаружи не увидишь (атмосфера), но которые будут крайне сильны.

За «стартап-топа» вам придётся заплатить сильно больше его рыночной цены, ведь перекупать эмоционально привязанного человека непросто, а давать результата бизнесу он будет куда меньше. Вырванный из экосистемы, дающей ему мощную мотивацию, инструменты и вдохновляющих коллег, человек неизбежно будет показывать более низкие результаты.

Поэтому хантинг из компаний с ярко сложившейся культурой крайне рискован, как для хантера, так и для самого сотрудника. Сотрудник потеряет лифт в будущее и не факт, что приобретёт такое же место для развития. А тот, кто хантит, в итоге навредит не только себе, но и рынку в целом: он будет раздувать зарплаты в отрасли и загасит много звёзд, которые не смогут реализовать свой потенциал в корпоративной атмосфере.

Добавить комментарий