web 2.0

«Хуже проекта, сделанного одними технарями, бывает только проект, сделанный одними маркетологами»

Венчурный инвестор Константин Синюшин о том, что мешает русскому стартаперу быть успешным за рубежом.

Интервью взяла Светлана Романова для издания «Идеономика».

Управляющий партнер фонда The Untitled Константин Синюшин не похож на типичного российского инвестора: в отличие от других, он не боится открыто комментировать окружающую действительность и оценивать происходящее вокруг него публично. Сам он называет себя «переученным интровертом» и говорит, что коммуникация — это базовый навык для построения международного бизнеса.

Об этом он знает не понаслышке: The Untitled инвестирует в технологические стартапы на ранних стадиях и заточен на то, чтобы работать со стартаперами, мечтающими завоевать международные рынки. «Идеономика» расспросила Синюшина о том, какие еще качества мешают российским стартаперам выйти на глобальную арену.

Много ли отечественных стартаперов смогли успешно экспортировать свой проект за рубеж, да и вообще многие ли этого хотят?

Есть пословица: хочет — значит, может. На самом деле не обязательно может, но если не хочет, то точно не может. К моему огорчению, мечтает как раз небольшая часть российских стартаперов. У них есть одна большая ментальная проблема, от которой свободны их белорусские коллеги. У последних нет никаких иллюзий относительно внутреннего рынка. Для них стартап и работа на иностранном рынке — синонимы.

В Белоруссии на внутреннем рынке стартап вообще не может существовать, поскольку рынок мал. Похожая ситуация в Израиле: там стартап подразумевает выход на мировой рынок. У нас, к сожалению, есть иллюзия, что мы большая страна, что многих сбивает с толку. Наш рынок, конечно, больше, чем у соседей, но для большинства стартапов практически по всем направлениям он все равно недостаточен для того, чтобы не только самому заработать, но и дать заработать инвестору.

Ведь что такое стартап? Это не обязательно какой-то молодой бизнес, который использует технологии. Это бизнес, на котором может заработать и основатель, и инвестор. Для этого компания должна быстро и резко вырасти в цене. А с этим у нас проблемы именно из-за маленькой емкости рынка. И это проблема номер один.

А если прикинуть какие-то цифры?

К моему ужасу, где-то 75% даже и не мечтают об этом, а 25% хотели бы что-то делать за границей, и это ещё оптимистический сценарий. Но дальше включаются следующие фильтры: во-первых, чтобы что-то делать за границей, нужно чтобы ваш продукт был конкурентоспособен на мировом рынке. И это серьезно сокращает возможности.

Во-вторых, надо чтобы люди не просто хотели и считали себя способными делать международный бизнес, а были способны его делать на самом деле. В-третьих — и как правило, всё упирается в это, — чтобы перенести бизнес на чужой рынок, нужно потратить больше денег, чем на родном рынке. Не все могут привлечь деньги.

Те стартаперы, которые уже всё поняли, но с третьей проблемой ещё не столкнулись — кто они такие? Можете нарисовать их портрет?

Совершенно разные люди: разного возраста, с разным бэкграундом. Чтобы пройти два первых фильтра, нужно быть уверенным в своих силах, здесь внутренняя уверенность важна, и люди должны как минимум хорошо знать язык. С этим тоже не все просто. Есть разные уровни владения английским, и чтобы вести бизнес, нужно очень хорошо его знать.

А какой уровень должен быть, C2?

В целом да. У нашего стартапера среднестатистический уровень английского — Intermediate. Но для того, чтобы вести там самостоятельный бизнес, особенно если это англоговорящая страна, этого мало. Одно дело, если ты общаешься не с носителем языка (с немцем, с итальянцем), а совершенно другое дело — если это англичане или американцы. Но язык — это то, что можно подтянуть.

Какие еще негативные качества мешают российскому стартаперу за рубежом?

Слабая уверенность в себе: с этим тоже проблемы. Если мы, например, возьмем стартапера из Израиля и нашего, то они могут объективно ничем не отличаться. Но израильтянин всегда уверен в себе, и это ему сильно помогает. Сразу видно, когда человек уверен в себе: там учат уверенности в себе, а у нас нет.

А это тоже можно исправить?

Боюсь, что никак. Либо это сложно и долго. Могу о себе сказать: я переученный интроверт. При прочих равных условиях я бы посидел в уголочке один, но с раннего возраста так случилось, что мне всё время приходилось заниматься публичной деятельностью

Ещё один пример — учёные. Как правило, из них выходят плохие бизнесмены. Почему? Думаю, что они постоянно всё подвергают сомнениям, так как не уверены, и привыкли выверять. А бизнес — это такая штука, где думать надо глобально, а действовать локально. И даже если человек глубоко не уверен в себе, он не должен этого показывать.

Возникает вопрос: какой должна быть идеальная команда?

Мы в фонде очень любим, когда формируется команда из людей, которые хорошо друг друга дополняют. В ней должен быть один учёный, который у себя в кабинете долго сомневается, потом рассказывает своему партнёру, а партнёр не подвергает его слова никакому сомнению, воспринимает их как данность и с уверенностью, что это единственно правильное решение, идёт это продавать. И нельзя что-то продать, будучи не уверенным.

Но хуже, чем проект, сделанный одними технарями, бывает только проект, сделанный одними маркетологами. Потому что они что-то по верхам поняли, воспроизвели, а основу не представляют. Они говорят: «Какая ерунда, наймём программиста».

Но для того, чтобы нанимать программистов, поставить им задачу и проверить, как она сделана, нужно в этом разбираться. Проект, сделанный технарями, можно завернуть в иную обертку, поменять бизнес-модель и куда-то продвинуть, потому что он, как правило, хороший внутри. У маркетологов, как правило, проект хороший снаружи. А когда копаешь внутрь, там беда на беде. И это наша проблема — у нас плохо формируются команды.

А насколько часто встречаются отечественные команды, которые пытаются заниматься международным бизнесом, и которые при этом правильно выстроены?

Редко: в одном-двух случаях из 10. У остальных так или иначе получается какой-то компромисс. Ну, мы считаем, что они пока справятся, а там посмотрим. Конечно, нельзя сказать, что это обязательно закончится провалом. Но когда команда изначально сбалансированная, всё идет гораздо быстрее.

Бывает и так, что в команде есть только один основатель-универсал — у нас в портфеле есть несколько таких случаев, — и он реально всё хорошо делает. Но здесь беда в том, что у него всё равно те же 24 часа в сутках. Если бы их было трое, то они бы сделали в три раза больше. Поэтому формирование команд на ранних стадиях — очень важный момент.

Меняется ли это в последнее время? Вроде бы информации все больше и больше.

В последнее время проекты, как правило, делаются более зрелыми людьми; это уже не студенты, как было раньше. Среднестатистический российский стартапер постарел, ему сейчас 30-35 лет. И более зрелые по возрасту команды, как правило, лучше сформированы. Потому что у них было на это больше времени, они лучше разбираются в людях, уже где-то с кем-то работали, а не просто вчера познакомились и решили замутить стартап. И, конечно, больше стало B2B-стартапов.

Что ещё мешает им быть успешными в масштабах планеты?

Им не хватает понимания, как работает отрасль, в которой они пытаются быть успешными. Научиться понимать, как работает венчурная машина, можно и в России, тут процессы схожи везде. У нас всё-таки есть куча лекториев, где тебе все объяснят про отношения с инвесторами. А вот возможностей узнать, как работает конкретная отрасль там, почти нет: у нас ведь изолированный рынок. Не так уж много отраслей устроены таким же образом, как на Западе.

Но никто же не мешает пойти и изучить это.

Никто не мешает, но это займет много времени. Плюс ты как учащийся там никому не нужен. Другое дело, если ты сразу говоришь по делу, тебя с удовольствием воспримут, откуда бы ты ни приехал. Стартапер вообще должен работать как разведчик, уметь работать с информацией.

И наши стартаперы, которые стремятся построить бизнес за рубежом, это умеют?

У наших все хорошо с образованием, с предпринимательским талантом (это больше интуитивная вещь, но это тоже следствие хорошего образования), но навыки работы с информацией, увы, слабые.

Образование — это сильная сторона российского стартапера на международном рынке?

У нас очень имперская нация, и это дает определенный кругозор. Я не хочу никого обижать из других стран, но надо понимать, что у нас те слои населения, откуда выходят реально действующие стартаперы, очень сильно погружены в широкую информационную повестку. Они много за чем следят.

В большинстве небольших стран повестка достаточно провинциальна, люди не космополитичны. У нас люди, даже когда речь заходит о еде, очень космополитичны, и у них есть глобальное мышление. Все хотят сразу быть великими. И это отчасти плюс. Если это правильно упаковано.

Наши стартаперы — выходцы из какой среды?

С регионом это никак не связано. Три четверти стартаперов в Москву приехали, условно, из Томска. Я не случайно упомянул Томск — у нас в стране много было региональных центров формирования элиты (я имею в виду элиту не государственную, а настоящую — национальную). И не важно, какое у человека образование — хорошее научное образование, хорошее экономическое образование, — важнее, из какой среды он.

И кстати говоря, если хорошая команда сформировалась в Томске, то нужно или сразу ехать за границу, или ехать за границу транзитом через Москву. В Москве больше денег, больше информации, больше связей — это хороший трамплин. Но если есть возможность прямиком из Томска уехать за границу, то можно Москву перескочить.

Чем же еще наши стартаперы лучше?

Больше ничем. В мире очень большая конкуренция. С Израилем мы пока её не выдерживаем совершенно. И даже всё хуже выдерживаем с белорусами. Там лучше знают иностранный язык, они с детства понимают, что это нужно. А у русских есть иллюзия, что мы и здесь выживем. У нас немного преимуществ, и прорыв наш лежит в области сокращения недостатков, а не в наращивании достоинств. В достоинствах на самом деле ничего особенного нет. Они есть много где и у кого.

Как наши стартаперы принимают решения?

У нас очень эмоционально принимаются решения, правильному принятию решений нигде не учат. И это одна из двух фундаментальных бед нашего образовании (и школьного, и высшего): у нас не учат принимать решения, и у нас не учат коммуникативным навыкам. Здесь мы тоже отстаем.

Чему нужно учить подростков и детей, нынешнее поколение?

Надо учить их думать.

Сейчас модно отдавать детей в кружки по программированию. Но если у ребенка нет склонностей к программированию, математике — всё, беда, пропал?

Пусть сочиняет стихи. Нейронные связи формируются в двух случаях: когда человек решает задачи, либо когда он сочиняет стихи. Еще можно заняться рисованием, игрой на инструменте. Но с сочинением стихов это не сравнить.

А что насчет принятия решений?

У нас мало интерактива в образовании. А интерактив — это то, что одновременно учит и принимать решения, и коммуникации. Причем как коммуникации вещательной, так и коммуникации групповой. Слышать у нас не умеют точно так же, как и разговаривать. И стартаперы часто сталкиваются с этим за пределами России.

И, кстати, очень полезно в этом отношении социологическое образование. Если вы хотите достойный customer development, то нужен человек с хорошим социологическим бэкграундом. Тот же user experience — это в каком-то смысле прикладная социология. Вот такие люди у нас хорошо умеют слушать. А остальные почти не умеют.

А эмпатия?

Эмпатия — само собой, но часто этого недостаточно. Как устроен customer development? Предприниматель приходит к заказчику и начинает что-то рассказывать. Заказчик, который не заинтересован, вежливо выслушивает и больше не встречается с этим предпринимателем.

А тот, который заинтересован, говорит: в принципе, это интересные вещи, но важно не это, а вот это, то и то. И это важно услышать, потому что заказчик может это сказать не в явной форме или вообще не сказать, но по тем вопросам, которые он задает, можно понять подтекст, что именно ему не понравилось. И очень важно все это снять и с помощью обратной связи отработать.

Что еще из слабостей?

Может быть, неготовность поступиться принципами. Та же проблема привлечения денег: есть сложности объективные, потому что у нас вообще здесь денег мало, но есть и субъективные, когда человеку деньги предлагают, но он ни в какую не соглашается брать. И это тоже очень большая проблема.

Отношения с инвесторами для стартапа — это просто ресурс. И если стартап этот ресурс может чем-то заменить, хорошо, но если не может, надо соглашаться с тем, что предлагают — если, конечно, это рыночные условия. У нас инвесторы тоже со своими закидонами.

А что с международными инвесторами?

Там инвесторы без закидонов, но они из других реальностей. Наши живут в идеализированном мире учебников, в котором, приехав с каким-то проектом в Долину, сразу начинаешь получать тысячи предложений о вложении денег. Конечно, по всем проектам, которые туда уехали, совершенно понятно, что это не так. Тех инвесторов приезжие проекты интересуют в последнюю очередь.

И если они их интересуют, то интересуют в двух случаях: когда в них войти сильно дешевле, потому что для них это повышенный риск, либо когда они уже реально чего-то добились на местном рынке. И здесь надо сказать, что существует такая иллюзия у наших стартаперов: я не хочу брать русских денег, я туда приеду, там возьму сразу американские. Но туда приехать достаточно дорого, и чтобы просто дожить до того момента, когда ты найдешь американские деньги, надо иметь какие-то средства.

Еще американский инвестор не очень-то умеет оценивать наши команды. Он понимает, как оценивать американские — формально, неформально, а вот как быть с нашими, ему непонятно. Он не знает, круто что-то или нет. Поэтому американцы говорят: а почему вам ваши не дали денег? Для них это странно. Они исходят из того, что у своих получить проще.

Есть и другая проблема. К нашим деньгам там сейчас критическое отношение. К сожалению, за те годы, что мы занимаемся здесь венчурными инвестициями, очень изменилось отношение на уровне страновых рисков. И в этом смысле, если кто-то из России вложил в проект деньги на ранней стадии, то практически невозможно доказать американскому инвестору, что деньги эти не сомнительные. А под сомнительными деньгами там в основном подразумевают деньги государственные или неизвестного происхождения, без прозрачной истории.

Насколько наши стартаперы востребованы там? Насколько их там серьезно воспринимают?

Воспринимают очень серьезно, если речь идет о технологиях. Русский CTO — это плюс 25% к оценке. Но в целом наши люди не приспособлены. Это максимум пять по десятибалльной шкале, где десятка — израильские проекты. У белорусов будет шесть-семь баллов. У них есть все наши плюсы и нет целого ряда минусов. Самое главное — у них почти нет иллюзий. Самые большие проблемы всегда в мозгах.

  • Как понять перспективы стартапа: 6 правил Кирилла Белова.
  • 7 причин, не дающих бизнесу развиваться — версия Аркадия Морейниса.
  • Как ИТ-стартапу заинтересовать крупного инвестора.

Добавить комментарий