web 2.0

Охотница за головами

Арина Егорова, 22-летний ассоциат и директор по инновациям в executive search, сооснователь стартапа TopExpert и автор популярного Telegram-канала о карьере, рассказывает о поиске топ-менеджеров, считывании бизнес-боли клиента и о том, как долго лететь на «золотом парашюте».

Давай поговорим про твой старт. Расскажи, как ты нашла первую работу, как ты пришла в executive search, индустрию по поиску топ-менеджеров компаний?

Стоит сделать дисклеймер: я попала в эту индустрию волей случая. Я училась на факультете Мировой экономики и мировой политики Вышки (НИУ ВШЭ — прим. автора), весь 2 курс я перебегала с одной подработки на другую, это было совсем не весело. Еще в какой-то момент мне по семейным обстоятельствам пришлось перевезти младшую сестру в Москву, и я поняла, что с подработки на подработку — это вообще не вариант, нужна стабильность.

Наверное, как и у любого вышкинца, у меня была розовая мечта о консалтинге. И я начала подаваться в «большую тройку», в «большую четверку» и всё, что около них. Мне везде прилетали отказы — «мы с Вами когда-нибудь свяжемся» — читай «никогда». Помню как сейчас, что их было ровно 28. В принципе, отказывали мне вполне резонно — у меня тогда не было нормального опыта работы. Но я думала, как и большинство молодых и самоуверенных: «У меня же крутой универ, меня все захотят к себе».

У меня не было ни гроша в кармане и младшая сестра на полном обеспечении. Денег не хватало даже на гречку, трэш творился полный. И в какой-то момент, когда я была на грани отчаяния, меня спасла случайность. Мой друг только попал в Odgers Berndtson, одну из глобальных executive search компаний. Мы как-то сидели на парах и он обмолвился: «Слушай, я тут обнаружил одну сферу для себя. Вообще, никто о ней не знает. Я кому ни скажу — никто не понимает, чем я занимаюсь».

Сфера секретная, но крутая.

Да. Я тоже об этой индустрии тогда не знала. Он мне порекомендовал написать в Spencer Stuart. Компания тогда только-только вышла на российский рынок и искала аналитика. Я написала кому-то из сотрудников на почту. Они ответили, позвали на интервью, второе, третье... Потом было месяца два собеседований и кейсов, мало чем уступавших по интенсивности отборам в ту же «тройку». Потом я вышла на работу, и мне кажется, я вообще не понимала индустрию, в которую попала. Оглядываясь назад, я осознаю, что у меня полностью поменялось мнение о ней, понимание того, какую ценность мы несем нашему клиенту. 95% всех новостей о перестановках в топ-менеджменте, которые вы читаете в «Коммерсанте», РБК и прочих бизнес-изданиях, делают всего 5 компаний на рынке.

95% всех новостей о перестановках в топ-менеджменте, которые вы читаете в «Коммерсанте», РБК и прочих бизнес-изданиях, делают всего 5 компаний на рынке.

Расскажи о том, какой функционал ты выполняла в начале и о том, как ты росла профессионально и шла по карьерной лестнице?

Я пришла на начальную позицию бизнес-аналитика и занималась анализом рынка. На мне лежала работа по идентификации потенциальных кандидатов. И долгое время меня вообще не подпускали к звонкам. Executive search — это консервативная индустрия, где ты должен быть достаточно senior, чтобы работать с клиентом, звонить очень большим людям и продавать очень большие позиции. Spencer дал мне прекрасную базу, но в конечном итоге я перешла в Ward Howell, потому что эта компания дает больше возможностей с точки зрения карьерного роста.

Помимо своей работы в качестве проектного менеджера, с этого апреля я занимаю должность Head of Innovations в Ward Howell. Отвечаю за внутренние проекты по автоматизации и внедрению новых инструментов для того, чтобы наш бизнес становился быстрее, конкурентоспособнее и востребованнее на рынке. Для меня это и вызов, и большой кредит доверия со стороны компании.

Как Вы ищете топ-менеджеров?

Любой поиск топ-менеджера начинается с интервью с клиентом. Клиент редко обращается с запросом: «А схантите-ка нам, пожалуйста, вон того человека». В большинстве случаев ты слышишь примерно следующее: «У нас компания 25 лет на российском рынке, мы всегда прекрасно справлялись без маркетинга. Но наш конкурент нарастил выручку на 35% за последний год. Теперь нам тоже нужен этот маркетинг-шмаркетинг». По сути, интервью с клиентом — это считывание его бизнес-боли, а найм правильного руководителя — это ее утоление.

Мы как врачи-стоматологи, которые приходят к клиенту и говорят: «Мы выяснили, что у вас болит. Зуб надо либо дергать и заменять имплантом, либо лечить. Сейчас мы можем его подлатать (организационную структуру переделать), можем пломбу поставить (провести коучинги, комплексные программы развития топ-менеджмента), но рано или поздно зуб надо будет заменить».

Мне кажется, эта метафора здорово отражает идею.

Я много раз себя ловила на мысли, что первая встреча с клиентом — это как разговор с врачом. Врач тебе не сразу зуб дергает, а предлагает разные варианты решения проблемы.

После разговора с клиентом мы составляем таргет (список целевых компаний — прим. автора), которые по бизнес-профилю, ключевым показателям, корпоративной культуре схожи с компанией клиента. После составления таргета мы начинаем искать людей. Из лонг-листа, состоящего из 100-150 человек, появляется шорт-лист — 5-7 человек.

Количество людей на финальной стадии зависит от запросов клиента и от сложности поставленной задачи. Например, бывают запросы: «А найдите мне финансового директора из международной компании, чтобы он имел опыт вывода компании на IPO, а хорошо, чтобы у него был начальный опыт в "большой четверке", и вообще, это должна быть женщина». Бывает, что есть всего 2 таких человека на рынке. Если ты супер хантер, то ты нашел этих двух людей, привел, познакомил с клиентом. Но если что-то не срослось, начинается поиск компромисса с клиентом.

Когда мы показываем людей из шорт-листа, мы всегда даем клиенту свою оценку, пишем рекомендации по онбордингу (выход человека на новое место работы — прим. автора). Пример с тем же финансовым директором: он никогда не имел опыта в «четверке», но дважды выводил разные компании на IPO. Наша задача — сделать диалог клиента с кандидатом максимально продуктивным. Мы выступаем как посредники, как медиаторы, нивелирующие риски. Иногда бывает, что ты представляешь 7 человек, и ни один из них не подходит клиенту, и все начинается заново.

Сколько один проект может длиться?

Самый длинный поиск, который был за время моей работы, длился 1 год и 4 месяца. Был очень требовательный клиент и сложная задача. Таких людей, которые ему были нужны, на российском рынке не было. А экспата клиент не хотел, потому что клиент локализовывал свой бизнес в России. Мы искали нетривиальные решения, и в итоге, нашли. В среднем же поиск длится от 3 до 6 месяцев.

Расскажи, какие интересные вещи приходилось совершать, чтобы выйти на нужного кандидата?

У меня был клиент — очень крупная ритейл-компания, российская, но активно выходящая на международный рынок. Моя задача состояла в том, чтобы найти генерального директора. Мы ориентировались в таргет-листе на крупнейшие международные компании в области fashion: Gap, Inditex, H&M и др. Вдобавок к этому нам нужны были кандидаты не из России, а с зарубежных рынков. Эти люди управляют огромными кластерами в Америке, Европе, Азии за умопомрачительные суммы ежегодной компенсации. Такого уровня управленцам ты не напишешь просто в LinkedIn, их прямые контакты найти невозможно.

Что делала я — звонила по общему номеру, указанном на сайте, попадала в какой-нибудь распределительный центр, просила, чтобы меня соединили с условным Йозефом ван Шмитте. Меня, конечно же, не соединяли. Я звонила еще раз, говорила на очень ломанном английском и четко произносила только имя и фамилию нужного мне человека. В какой-то момент секретарь сдалась. Она услышала только имя и фамилию, подумала: «Черт с тобой, сделаю что ты просишь, соединю с Йозефом, пускай разбирается сам». Но видимо, секретарь, соединявшая меня с Йозефом, предупредила его, что я ни в зуб ногой по-английски, потому что он максимально четко произносил каждое слово. Тут я выдала свою пламенную речь на английском языке. У Йозефа был когнитивный диссонанс: он еще не успел осознать, что произошло, но уже паковал чемоданы в Россию.

Зачастую такие звонки в силу разницы во времени я делала в 12 ночи, и они не всегда срабатывали. И вот представь — у тебя в списке 120 человек, в лучшем случае выстреливает 5. Это профессия для максимально трудолюбивых людей.

Тебя, наверное, первоначальные отказы в консалтинге закалили.

Да. Это разновидность мазохизма, наверное: когда тебе отказывают, а тебе это нравится, и ты продолжаешь совершать звонки, и в конечном итоге, человек соглашается. И когда ты осознаешь, что у тебя получилось, ты максимально кайфуешь.

Я придерживаюсь правила — если я не верю в проект, я его не беру. У нас иногда бывает такое, что к чему-то не лежит душа. И если ты не веришь в продукт, который ты продаешь, ты не веришь в компанию. Если ты не веришь в компанию, ты не можешь это продавать. Я считаю, это кощунство — продавать то, во что ты не веришь.

Я считаю, это кощунство — продавать то, во что ты не веришь.


Расскажи, как у тебя зародились мысли о стартапе?

История довольно непростая. Еще когда я работала в Spencer Stuart, двое моих коллег занимались стартапом, основная идея которого заключалась в следующем: есть консультанты и топ-менеджеры, которые на текущий момент находятся без работы. И есть компании, которым нужны эксперты на проектные работы и консультации.

Каждый пятый топ-менеджер в текущем моменте находится в поиске работы. Топ ищет себе работу долго, иногда этот поиск затягивается на год. Соответственно, в то время, пока он ищет постоянную позицию, он вынужден подпитывать свою финансовую подушку временными проектами.

Поддувать свой «золотой парашют».

Поддувать немножко, да. Поэтому люди обычно берутся за проекты. Проекты чаще всего приходят по рекомендации: «Вот, поговори с Васей, ему нужен человек». Идея моих коллег заключалась в том, чтобы перенести бизнес-модель австралийского стартапа (который занимается тем, что помогает топ-менеджерам и бизнес-консультантам находить проектную работу) на российский рынок.

Долгое время я наблюдала за этим со стороны. Потом, когда я уже ушла из Spencer Stuart, один из членов команды позвонил мне и сказал: «Слушай, я занимаюсь проектом достаточно долго, некоторые мои партнеры потеряли мотивацию, я — нет. Но у меня нет executive search экспертизы и мне нужен профи в этой области. Было бы тебе интересно?». Так началась история TopExpert.

Когда ты пришла в проект, на какой стадии он был?

То, что было до моего прихода — это скорее нереализованные идеи, мечты. Не было ни MVP (минимально жизнеспособный продукт — прим. автора), ни платформы, ни сайта, ни проработанной «поляны» контактов — по сути ничего.

Знаешь, раньше, когда я слушала какого-нибудь стартапера, я думала: «Блин! Гениальную идею чувак придумал». А потом, спустя время, пообщавшись с разными предпринимателями и топ-менеджерами, я поняла — идея не стоит ничего. Многие боятся делиться идеями, думают, что украдут, реализуют. Это такой бред, потому что идея не стоит ничего — чего-то стоят твои кровь, слезы и пот.

Идея не стоит ничего — чего-то стоят твои кровь, слезы и пот.

Как дальше стартап стал развиваться?

Когда я пришла в проект, мы решили, что нужно сделать MVP. Я пошла и взяла кредит под создание платформы.

Под грабительский процент?

Под абсолютно грабительский процент! Мы взяли деньги, сделали MVP. Есть такая проверка — если тебе не стыдно за свой первый MVP, то, значит, ты его сделал поздно. Вот нам стыдно, значит, мы все сделали вовремя (смеется). Сейчас MVP — это рабочая платформа, там зарегистрировано порядка 500 экспертов. Там есть определенные баги, но мы их чиним.

Привести экспертов не так сложно, сложно донести идею до клиента. Это еще несформированный рынок, и мы одна из двух-трех компаний, которые его формируют. На данный момент мы общаемся с клиентами. Причем у нас есть ряд уже довольно крупных клиентов, как из консалтинга, так и из индустрии. Но задачи разные — если клиенты, скажем, из «большой четверки» обращаются к нам с просьбой найти очень быстро эксперта для консультации по конкретному вопросу, то клиенты из индустрии просят нас найти человека с проектной командой под задачу на 3-6 месяцев.

Мы наращиваем потоки выручки, но в то же время ищем стратегического инвестора, который помог бы нам с IT-продуктом, помог бы провести полноценную «уберизацию» рынка. Сейчас мы многое делаем руками, но у нас есть понимание того, как это будет работать в будущем. Нам нужен инвестор, который бы поверил в нашу историю, помог бы реальными средствами и экспертизой.

Почему вы изначально не пошли по классическому пути стартапа — акселератор, поиск предпосевных инвестиций? Почему пришлось брать кредит?

У нас есть принцип — прежде чем брать чужие деньги, нужно взять свои, вложить в продукт и испытать свою веру. Рискуя своими деньгами, ты отвечаешь перед собой. Рисковать чужими деньгами, не рискнув своими, я не могу, так как для меня есть важный этический момент. Я должна сама вложиться в проект, повариться в нем, проверить гипотезу, а только потом, после ряда успешных проектов с выручкой можно идти за инвесторскими деньгами. Сейчас настал тот момент, когда можно идти за чужими деньгами.

Вы проверили рынок, поняли, что есть спрос.

Да, мы проверили, что есть рынок, есть заинтересованные клиенты, сервис работает. Более того, есть гораздо более широкий спрос — не только на экспертов, но и на менторов, на спикеров, на создание advisory board, наблюдательных советов. И это все тоже вписывается в наш концепт. Сейчас мы подошли к той стадии, когда нужно запускать хороший IT-продукт.

Как в твоей компании отреагировали на то, что ты создаешь их автоматизированного конкурента?

Важно понимать, что здесь нет пересечения сфер интересов. Основной продукт TopExpert — это исключительно консультации и проектная работа, а ключевой продукт Ward Howell — это executive search, поиск людей на постоянные топовые позиции.

Вы нацелены на разные группы людей, получается?

Это раз. А во-вторых, у нас совершенно разный продукт. По сути, человек, который работает на проекте от TopExpert, может потом пойти по назначению Ward Howell на постоянное место работы. Более того, есть такие ситуации, и они сейчас возникают все чаще, когда мы разговариваем с клиентом по услугам TopExpert, а оказывается, что там нужен executive search. И тут уже на сцену выходит Ward Howell. Не так давно у нас с менеджентом велись разговоры на тему того, чтобы сам Ward Howell вложился в наш стартап.

Сколько человек в вашей команде? Чем они занимаются в рамках стартапа?

Нас 5 человек. Есть CEO, он по большей части занимается развитием бизнеса, продажами. Я, как человек с экспертизой, занимаюсь оценкой экспертов. Третий член нашей команды отвечает за разработку MVP, за работу с подрядчиками, то есть на нем IT/маркетинговая составляющая. Плюс у нас есть молодые ребята-продажники, которые осуществляют холодные звонки — рассказывают клиентам, экспертам о нашем продукте.

Как удается совмещать работу в стартапе и полноценную работу в executive search?

Кто-то в бассейн ходит, кто-то бегает, кто-то тащится от йоги, а у меня стартап. У меня вот такое хобби.

Ты параллельно еще ведешь свой Telegram-канал?

Да, он тоже требует времени. Но научившись выживать в экстремальных условиях, я привыкла работать очень быстро. Меня не грызет совесть, если мне надо уйти в 6 часов вечера с работы, потому что я знаю, что все сделала. Хотя в 6 часов вечера все равно никогда не уходишь. Но здесь речь про то, как правильно приоритезировать свои задачи, чтобы сделать их максимально быстро.

Работать «не 12 часов, а головой».

Да-да, именно так. Пока я на работе, наша команда работает параллельно — они делают звонки, разговаривают с клиентами. У нас есть один член команды, который работает full-time, и я знаю, что я всегда могу на него положиться.

В конце рабочего дня у нас проходит планерка по тому, что сделано, что еще нужно сделать, мы обсуждаем дальнейшие планы.

Если разобрать мою деятельность по пластам, то есть большой пласт работы, а сверху на нем пласт стартапа, в котором я живу вечером и ночью.

Как слоеный тортик.

Да, где-то там совсем-совсем наверху есть вишенка Telegram-канала (смеется).

Есть ли финансовые вливания у вашего стартапа?

Самые большие финансовые вливания были в MVP. У нас есть, конечно, операционные расходы, но они минимальные — на команду. Плюс мы не снимаем офис, мы полностью мобильны. Наш офис — это «Шоколадница» по всей Москве. На данный момент мы, проверив бизнес-модель на своих деньгах, ищем новые финансовые вливания. Стартап приносит деньги, но они не настолько большие, насколько он может приносить, если мы усовершенствуем свою платформу. Ручной труд занимает очень много времени и не оптимизирует наши временные затраты, расходы на персонал и так далее. С рабочим IT-продуктом оптимизация была бы колоссальная.

На чем ваш стартап зарабатывает?

У нас стандартная история с комиссией. К нам на платформу не может прийти всякий, кто захочет. Мы отвечаем за то, что те эксперты, которые у нас на платформе — проверенные люди.

Как вы их отбираете?

Поскольку я являюсь носителем экспертизы в данном вопросе, я их вручную отбираю и проверяю.

Хотелось бы, чтобы это было автоматизировано?

Да, хотелось бы. Сейчас есть очень много HR-tech стартапов, которые много говорят, но мало делают. Мы так не хотим, поэтому лучше мы затратим больше времени, ручками все сделаем, чтобы сказать клиенту, что мы ручаемся за эксперта, который у нас представлен.

При масштабировании вы просто будете нанимать больше людей, которые будут отсматривать экспертов?

Скорее всего часть бизнеса все равно будет работать вручную. Здесь нужно понимать, что хороших топов немного — это пара тысяч, но это не пара миллионов. Оценить всех сложно, но возможно.

Если HR-tech индустрия достигнет такого уровня развития, когда стартапы будут делать супер продукт, возможно, мы у коллег по цеху купим решение для автоматизированного скрининга кандидатов. Пока что даже самые автоматизированные парсинговые и скрининговые системы — это скорее расхайпленные истории.

Сейчас я максимально честно рассказываю о том, что у нас происходит, что нам нужны деньги, и что мы много делаем ручками. Я не рисую сказочный домик о том, что у нас есть потрясающий MVP, который сам все делает — отслеживает кандидатов, отбирает их и еще клиентов сам приводит. Нам важно, чтобы инвесторы понимали четко, что у нас есть сейчас, и к чему мы можем прийти.

Многие смотрели сериал «Кремниевая долина», где с героями происходят какие-то казусы. У вас бывали такие ситуации?

Мы запустили наш MVP в начале марта, мы очень молодой стартап. Очень много было факапов, конечно. Буквально недавно мы ездили в «Яндекс» разговаривать о нашем продукте: «Да, MVP у нас есть, все работает». Прихожу домой, и через пять минут мне пишет коллега: «У нас накрылся вход во всю систему». Было и смешно, и грустно.

И таких случаев была тьма. Например, бывало, что ребята-продажники, работающие в нашей команде, по непонятным мне причинам не вносят данные уже зарегистрированного на платформе эксперта. Они начинают звонить этому человеку и предлагать по новой наш продукт, а эксперт говорит: «Так я же у вас зарегистрирован уже. Как вы вообще со своей базой клиентов работаете?». Неудобно выходит.

Как ты к этому относишься?

Я философски к этому отношусь. Каждая новая ошибка приближает нас к победе. Я из тех странных людей, которые любят свои ошибки. Если бы у меня их не было настолько много, я бы точно добивалась в десятки раз меньше. Я люблю свои ошибки, потому что я учусь на них.

#навсюголову

Добавить комментарий