web 2.0

«Стараемся не работать с заказчиками, у которых в голове бардак»: история агентства Finch

Рассказ соучредителя компании Дмитрия Щипачёва.

Как всё начиналось

Агентство Finch появилось в 2006 году. Сначала я полтора года работал в США, где и хотел начать свой бизнес. Но когда вернулся в Россию для найма удалённых сотрудников, решил остаться.

Партнёром по бизнесу стал Дмитрий Хайретдинов, с которым мы до этого сотрудничали по одному из проектов, — он учился на третьем курсе Бауманки, работал ведущим программистом в креативном агентстве Deluxe и был единственным в Москве, кто владел технологией Adobe flex.

Сначала наша студия называлась Finch&Melrose. Мы взяли название в честь Мелроуз-авеню, где я жил в Лос-Анджелесе, и случайного слова с рекламного щита. Лишь в 2014 году мы провели небольшой ребрендинг, оставив только Finch — диктовать адрес почты по телефону стало гораздо проще.

Первыми сотрудниками стали одногруппники Хайретдинова, первым офисом — квартира моей бабушки, а первыми клиентами — бывшие работодатели и крупные креативные агентства вроде Grape и Red Keds, у которых мы были на субподряде. На тот момент нас было всего пять человек. Мы считали, что лучше всех на рынке работаем с технологиями, и почему-то крупные агентства нам верили. Тогда нашим основным профилем были сложные интерактивные flash-сайты.

Изначально предполагалось что Хайретдинов будет отвечать за технологии, я — за коммуникации, продажи, PR и дизайн, а остальные будут заниматься кодом.

В итоге Хайретдинов из-за лени не отвечал за технологии, а я не отвечал за продажи, PR и дизайн. За одиннадцатилетнюю историю Finch дизайн нам никто не заказывал, заниматься PR я считал ниже своего достоинства, а продажами мы не занимаемся до сих пор. А вот программировать пришлось всем и очень много.

Первые проекты и клиенты

Несмотря на то, что мы до этого не работали с HTML-сайтами и никогда не делали собственный бэкенд, проект вышел удачным. «Дом-2» определил нашу дальнейшую склонность решать задачи, связанные с высокими нагрузками и безопасностью данных. Сайт был излюбленной мишенью для хакеров всех возрастов, а посещаемость доходила до 150 тысяч человек.

Был случай, когда они за ночь зарегистрировали десятки тысяч ботов, чтобы накрутить голоса любимому участнику шоу. Тогда мы забанили всех под утро одним запросом и ввели SMS-подтверждение регистрации. В другой раз угнали или купили пароль какого-то модератора с доступом в CMS и через систему размещения баннеров завесили главную страницу сайта GIF-членами.

Через некоторое время после запуска «Дома-2» мы завязали с flash-разработкой и полноценно пересели на разработку HTML-сайтов. В это же время мы начали разрабатывать собственную CMS на Java, которая и сейчас лежит в основе большинства наших проектов.

Следующий проект также был для телеканала THT. В 2008 году мы работали над сайтом популярного проекта ТНТ «Наша Russia». Этот проект — один из первых кейсов монетизации телевизионного контента в интернете. Netflix только начинал раскручивать стриминговые сервисы в США, а на nasha-russia.ru уже висели огромные красные треники, и работала функция «скачай выпуск за SMS».

После этого наступил кризис 2009 года, и руководство телеканала быстро закрыло все проекты.

C наступлением кризиса мы оказались в вакууме. «Дом-2» перестали поддерживать, компания Actis продалась Wunderman и превратилась в новое агентство, ТНТ не давал новых проектов. Мы съехали с нашего офиса и переехали по домам, пытаясь работать оттуда.

Чтобы платить зарплаты, пытались работать в миллионе направлений. Пару месяцев очень неплохо заработали, скупая группы во «ВКонтакте» и продавая в них рекламу. Запустили собственный стартап — социальную сеть ljchat.ru, вступив в конфликт с администрацией LiveJournal и блогерами. Создали собственный сайт о киноиндустрии prokino.ru. Всё это было крайне интересно делать, но с коммерческой точки зрения мы сидели в глубокой ****.

Чтобы встать на ноги, нам нужно было найти новых клиентов, и тут нам повезло — бывшие менеджеры ТНТ перешли в компанию «Столото» (тогда это было «Гослото»). Так в 2009 году началось наше сотрудничество, которое продолжается до сих пор. Мы занимались технической стороной сайта, дизайн взяла на себя «Студия Артемия Лебедева».

Благодаря этому проекту мы смогли снять новый офис, нанять новых сотрудников — наш штат увеличился до семи человек.

Сайт «Гослото» быстро превращался в интернет-магазин лотерей. Руководство скупало новые лотереи, расширяло ассортимент, а доля сайта в обороте компании стабильно росла. Мы как технари решали проблемы с нагрузками, так как на сайте были огромные продажи билетов, и безопасностью — мы работали с миллионами рублей, которые зарабатывал бренд.

Параллельно со «Столото» мы через общих знакомых познакомились с медиахолдингом ВГТРК. Быстро подружились с директором интернет-дирекции, и он позвал нас работать на проекте «Страна.ру» — туристическом сайте о России. Мы делали и дизайн, и техническую часть, и в общей сложности запустили три версии проекта — каждую с разной концепцией. Проект существует до сих пор, но мы его не поддерживаем.

После ВГТРК мы буквально стали любимчиками телеканалов. Нам поступил заказ от «МТРК Мир», для которого в последствии мы сделали несколько сайтов: новостной сайт mir24.tv, сайты «Телекомпании Мир» и «Радио Мир», 15 сайтов для филиалов МТРК по всем странам СНГ. Тогда же мы впервые сделали мобильное приложение — Mir24 для iPad.

Также мы с ВГТРК запустили сайт filmpro.ru, который пережил запуск нескольких версий самого себя.

И с ВГТРК, и с «МТРК Мир» производственные отношения в какой-то момент зашли в тупик. В компании назрел кризис роста: прорабатывалось бесконечное количество идей по линии R&D, отсутствовал менеджмент и HR, в команду попадали случайные люди. Качество упало, мы срывали сроки, ругались друг с другом. Отсутствовало видение, куда двигаться дальше.

В какой-то момент ВГТРК отказались от наших услуг, проекты для «Мира» стали убыточными, денег осталось мало и было понятно, что необходимо что-то менять. Я продал автомобиль, чтобы выплатить вовремя зарплаты, и отправился в путешествие через Гималаи на мотоцикле, чтобы проветрить голову и переосмыслить то, чем занимаюсь. Это было лето 2014 года, а уже в конце октября мы выпустили на рынок проект, который стал лидером в своём жанре и дал экспертизу в новом для нас сегменте — мобильной разработке.

Вспомнив наши прошлые заслуги по работе над сайтом «Дома-2», к нам вернулось руководство телеканала ТНТ. Оно пришло с идеей проекта — мобильного приложения для аудитории ТНТ-Club.

В концепции было намешано всё, что только можно было придумать: интерактивные голосования, second screen, платные сервисы, встроенная программа лояльности, магазин атрибутики, социальная сеть, стриминговый видеосервис. Работать это всё должно было на любых платформах, включая умерший одновременно с запуском «Клуба» Windows Phone, и на всех типах устройств — телефонах и планшетах.

Как и в ситуации с сайтом «Дома-2», мы подошли к проекту неподготовленными: у нас не было ни одного мобильного разработчика в штате, не было опыта запуска проектов такого масштаба, мы слабо понимали, как работают платформы. Но оказалось, что в таких ситуациях нам работается комфортнее всего: непонятные задачи, нереальные сроки, отсутствие ресурса и необходимость круглосуточно программировать.

Параллельно стало ясно, что тренд на мобильность — это то, куда следует расти и вкладывать ресурсы. Сформировалось стратегическое видение развития компании, а с запуском «Клуба» и финансы для реализации этого видения.

По-другому быть не может — нельзя сначала научиться, а потом продать. В бизнесе ты всегда делаешь что-то неизвестное.

Буквально за четыре-пять месяцев мы собрали THT-Club под три платформы — iOS, Android, Windows Phone, — но запуск получился жёстким. Подрядчик, который отвечал за хостинг, не справился с нагрузкой, «железо» под проект было старым. Наложились особенности подхода телевизионщиков к релизам — приложение запустили сразу с рекламой, телеканал трубил на каждом углу, что у них появился THT-Club.

В первые же дни к нам пришли сотни тысяч человек, сервер не справился с нагрузкой, мы постоянно «падали». У нас ушло два-три месяца, чтобы выровнять ситуацию. Сейчас мы до сих пор поддерживаем проект.

После THT-Club мы также запустили приложение для другого телеканала — ТВ-3. Это THT-CLub «на минималках», заточенный под аудиторию телеканала — там свои особенности вроде мистических будильников, но не такие высокие нагрузки.

Рост агентства связан с нашими проектами. Когда мы стали делать что-то по-настоящему сложное, нам потребовались новые сотрудники и собственный офис. Начали делать мобильные проекты — резко понадобились iOS-разработчики, появилось много проектов — нужен новый проджект-менеджер. Каждый крупный проект добавил к штату по три-четыре сотрудника. Так и получилось, что сейчас у нас трудится около 40 человек.

Отношения с клиентами

Единственный клиент, с которым мы расстались по причине неудовлетворенности результатами нашей работы — ВГТРК. Мы совершили много технических ошибок и пережили вместе с этими проектами настоящий кризис управления компанией.

Сайт «Страна.ру», созданный по заказу медиахолдинга, пережил три обновления дизайна, но так и не «взлетел» — из-за невнятной концепции и ошибок продвижения — деньги тратились, а трафика не было. Был заморожен сайт filmpro.ru — собирался конкурировать с «Кинопоиском» и «Афишей».

Хотя мы не владельцы проекта, но всё равно переживаем, когда они быстро закрываются. Потому что понимаем, что при правильном подходе к управлению продуктом их можно развивать годами.

Зато после череды таких неудач мы сделали выводы — теперь стараемся не работать с заказчиками, у которых в голове бардак. Обычно это сразу видно — приходится выстраивать оборону на случай неизбежных провалов. Иногда из-за этого заказчики отказываются с нами работать, но особо настырные всё равно запускают проект и даже остаются довольны результатом.

Проекты гордости

Мы по-настоящему гордимся тремя последними проектами: приложениями и сайтами для THT-Club, «Столото» и «Спартака».

В каждом из них есть что-то, что делает их интересными: в THT-Club это высокие нагрузки, работа с second-screen и промо-акциями, в «Столото» — безумные миллионы рублей, которые проходят через сайт каждый день, в «Спартаке» — это дизайн, который мы сделали, отказавшись от кроваво-красных цветов клуба.

В прошлом году мы полностью перезапустили футбольный клуб в digital. Показательно, насколько нам важен сам продукт. После релиза сайта я указал в качестве контактов для обратной связи свой Telegram. В итоге нам писали фанаты. Один из них приехал к нам в офис, и мы два часа обсуждали, каким должен быть сайт «Спартака». Спасибо ему, он изрядно помог с дизайном и таблицей матчей.

Руководство клуба адекватно восприняло весь креатив, что мы им показывали, хотя кажется, что «Спартак» — это что-то консервативное. Впервые за десять лет мы поменяли красный фон сайта легионеров на белоснежный, поменяли вид рекламных баннеров, в общем, обновили digital-составляющую клуба до 2018 года.

Мы первыми в России и одними из первых в мире запустили в приложении нативный мобильный магазин. Даже у «Барселоны» и «Арсенала» такого нет. У всех спортивных клубов России до нас использовались web-view решения, но мы решили пойти против толпы и сделали нативную версию.

Сейчас также проектируется система заказа еды на стадион.

Нельзя сказать, что мы стыдимся какого-то из наших проектов. Нам грустно, что многие из них быстро закрываются, потому что мы тратим много сил и времени на работу. Filmpro, «Наша Russia», сайт «Страна.ру», любой наш старый проект при желании можно было развивать годами и зарабатывать на этом.

О конкурентах и доходах

Наш основной конкурент — это, безусловно, студия Redmadrobot.

Хотя у нас и небольшое портфолио, мы уверены, что на перегретом рынке мобильной разработки никто не умеет писать бэкэнд лучше. Мы можем с нуля in-house собирать вещи вроде бонусной программы уровня «Малины» — такого не делает никто, кроме крупных системных интеграторов.

Основные деньги приносит не разработка, а техническая поддержка, обновление дизайна и совершенствование системы готовых проектов. За поддержку сайта «Дома-2» мы берем 560 тысяч рублей в месяц с учётом скидки, которая действует для ТНТ. Стандартная ставка — 3,5 тысячи рублей в час. Обслуживание всех наших проектов приносит несколько десятков миллионов рублей в год.

Однако это ставит нас в зависимость от коммерческой успешности готовых продуктов — чтобы заказчик продолжал вкладываться в поддержку приложений и сайтов, они должны жить долго и счастливо. Хорошие заказчики никогда не останавливают работу над проектом: если сделали и забыли — значит, проект мёртвый.

Сейчас мы делаем так, чтобы такой истории не получилось со «Спартаком». Активно работаем над тем, чтобы приложение приносило деньги. Для этого мы учим клуб управлять приложением как медиа-активом. Если это получится, мы и дальше будем развивать проект, если нет — «Спартаку» это через какое-то время надоест, и нам придется уйти к другим клиентам.

Мы часто выходим за рамки обычной разработки. К примеру, для «Столото» мы делаем не только приложение и сайт, но и бонусные игры. В этом году мы полностью обновили раздел игр за внутриигровую валюту и добавили туда собственную игру «Супер-Кузьмич», которую придумал наш менеджер проектов.

Философия агентства

Мы отличаемся от других студий моделью работы с клиентами. Мы создаём проекты годами. Из-за этого у нас в портфолио редко появляются новые клиенты — раз в полтора года.

При этом мы прилично зарабатываем — в основном, на поддержке. Мы создаём клиентам некую добавленную стоимость — работу на долгом горизонте. Работая с нами, клиент может быть уверен, что мы будем создавать проект долго, можем вообще бесконечно. Как будто это наш стартап.

В Америке я привык вкладываться в проекты эмоционально и сейчас считаю большой удачей, если для решения задачи клиента можно задействовать не только технологии. Пример такого эмоционального проекта — сайт и приложение для «Спартака». Мы сами любим футбол: участвуем в ежегодном турнире среди ИТ-специалистов, каждый день крутим пластиковых футболистов в кикере по пять-шесть раз в переговорке.

Иногда мы в шутку говорим, что нашим клиентом стать очень сложно: нужен интересный долгий проект с большой аудиторией. Если нам что-то не нравится, то мы сразу отказываемся. Наверное, поэтому мы можем гордиться любым созданным приложением или сайтом.

Что касается специалистов, тут приходится бороться. Хотя это звучит пафосно, но наш главный конкурент в охоте на программистов — «Яндекс»: он легко забирает лучших людей за счёт крутого офиса, условий работы и понтов.

Несколько лет назад «СберТех» нанял 400 мобильных разработчиков за раз — после этого долгое время никто не мог найти сотрудников в штат. Зарплаты разработчиков начали бешенно расти, люди стали приходить в мобильную разработку из смежных сфер.

Мы привлекаем людей амбициозными проектами, офисом и нашей культурой. В обустройство собственного двухэтажного офиса мы вложили несколько миллионов рублей, — с настольным футболом, дартсом, PS4 и Xbox One.

Что касается культуры, то мы не ограничиваемся только работой: катаемся на мотоциклах, прыгаем на батутах, играем по вечерам в настолки. Моя основная задача в офисе — мотивация сотрудников. Я работаю, мой партнёр работает; я справляюсь — значит, и все остальные справятся. Что значит «выгорел, устал, потух»? Тут я тебе не помогу.

Справляться проще, если относиться к неудачам философски. Были моменты, когда клиенты не платили. Были неприятные истории, когда из-за неправильно оформленной отчётности нам блокировали счета. Мы ни о чем не жалеем. Заниматься бизнесом просто, если есть толковые бухгалтер и юрист. «Теория организации не такая сложная вещь. Мы берем на себя ответственность как руководители — и всё», — говорит Хайретидинов.

Наша ближайшая цель — превратиться из малого в средний бизнес, но на быстрый рост мы не рассчитываем. Нам важнее удержать существующих клиентов, чем набрать новых. Если их станет слишком много, качество будет такое, будто работали фрилансеры, а наша главная амбиция — делать проекты хорошо.

Наши жизненные ценности — чем больше трудностей, тем интереснее. Те, кто думает иначе, у нас просто не задерживаются.

Показатели бизнеса

  • Выручка в 2017 году — 62 млн рублей.
  • Ежемесячная прибыль — 1,5 млн рублей.
  • Стоимость работ для футбольного клуба «Спартак» — 20 млн рублей.
  • Среднегодовая стоимость проекта с учётом разработки и поддержки — 7 млн рублей.
  • В среднем агентство поддерживает одновременно пять проектов.
  • В 2017 году реализовано пять новых проектов.
  • В агентстве работает 40 сотрудников, из них четверо — внештатники.
  • 0 тендеров проходила компания за более чем десятилетнюю историю.

#маркетинг #историиагентств

Добавить комментарий