web 2.0

Стереотипы топ-менеджеров: что мешает им принимать верные управленческие решения

Отрывок из книги «Хороший плохой босс» о страхе автоматизированного будущего, мотивации персонала и новых идеях в менеджменте.

Миф 23: Скоро нас всех заменят роботы

Мы веками приспосабливаемся к новым технологиям. И мы будем это делать всегда. Не бойтесь роботов. Работайте с ними.

Выберите любое число. По словам двух (очень цитируемых) учёных из Оксфорда, до 47% рабочих мест в Соединенных Штатах могут стать автоматизированными в ближайшие 20 лет. «Нет, 38%», — говорят консультанты из PwC. «Да нет же, всего лишь 9%», — заявляет ОЭСР.

Но если вы посмотрите на результаты переписи населения США с 1950 года, то увидите, что за это время только одна профессия была полностью автоматизирована: лифтёр. Мы всегда боялись того, что машины могут с нами сделать. И всё же люди каким-то образом продолжают находить способы быть полезными друг другу и приспосабливаться к технологиям.

Это, конечно, не означает, что впереди нас не ждет множество новых технологий и что роботы не будут всё чаще заменять людей. Процесс автоматизации коснётся даже белых воротничков.

Сегодня компьютер худо-бедно способен переводить текст с одного языка на другой (хоть и не столь изящно и точно, как это сделал бы человек). Основные юридические и бухгалтерские задачи полностью соответствуют возможностям современных технологий.

А что же сельское хозяйство? В 2017 году газета Financial Times представила своим читателям Торвальда — удивительного робота, разработанного в Норвегии. В настоящее время Торвальд всё ещё нуждается в дистанционном управлении.

Он может носить ёмкости с клубникой, избавляя сборщиков ягод от необходимости ходить через огромные поля. А ночью он облучает растения ультрафиолетом, чтобы убить плесень, которая в противном случае испортила бы до половины урожая.

из сообщения Financial Times

Будут ли фермеры вкладываться в небольшие армии таких Торвальдов, способных ухаживать за урожаем и своевременно собирать овощи и фрукты? Спорный вопрос. Люди еще долго останутся более дешевой рабочей силой. И более квалифицированной. Торвальд может вытащить из земли морковку, но вот собирать мягкие фрукты — сложная для него задача.

Норвежский инженер Пол Йохан Фром, разработавший Торвальда, сказал в интервью Financial Times: «Мне кажется, пройдет 10-20 лет, прежде чем мы сможем сделать робота, который будет собирать клубнику с той же скоростью, что и человек... На то, чтобы приспособить его к малине, уйдет ещё больше времени».

Тем не менее очевидно, что возможности машин будут становиться всё шире. Так заменят они людей или нет? Вряд ли. Мы по-прежнему хозяева. Это мы говорим машинам, что делать. А вот если машины или компьютерные программы получат слишком много власти, хотя бы на время, последствия могут быть разрушительными.

Когда лондонский Боро-маркет подвергся террористической атаке в июне 2017 года, программа динамического ценообразования фирмы Uber стала повышать цены на проезд и делала это до тех пор, пока сотрудники компании не вмешались и не остановили компьютеры, которые пытались заработать как можно больше денег на людях, желающих быстро добраться домой.

Гуру Бен Хаммерсли тогда сказал: «В таких ситуациях менеджеры не должны пожимать плечами, говоря, что во всем виноват алгоритм».

Да, машины могут стать быстрее и умнее и оказаться очень полезными. Но, по сути, они всё ещё делают то, на что их запрограммировали люди. Наверное, Питер Друкер был слишком резок, когда в 1967 году сказал, что компьютер — болван. Но вы же понимаете, что он имел в виду.

Профессор Лора Эмпсон из Бизнес-школы имени Джона Касса, эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, сказала нам, что некоторые опасения насчёт вытеснения людей машинами несколько излишни.

Технология никогда не сравнится с талантливым человеком. Она, как правило, приходит на место рутины — в элитных фирмах тоже есть много чрезвычайно рутинной работы, хотя они неохотно признают это. Кстати, вот почему им нужно постоянно нанимать выпускников.

Технология поможет с рутиной. Но когда вы как руководитель сталкиваетесь с враждебным поглощением, или хотите привлечь миллиарды долларов для расширения компании, или беспокоитесь, что из-за махинаций в бухгалтерии к вам нагрянет проверка, — вы не попросите помощи у компьютера.

Лора Эмпсон

Люди-роботы

Существует и другой тревожный момент. Дело не столько в том, что роботы становятся более похожими на людей, сколько в том, что низкооплачиваемая и неквалифицированная работа всё чаще требует, чтобы люди вели себя как роботы.

Научной организации управления Фредерика Тейлора уже около ста лет. В рамках этой концепции люди рассматриваются преимущественно как эффективные машины, повторяющие простые задачи снова и снова. Сегодня работа, связанная с розничной торговлей, хранением и доставкой, которая контролируется и управляется компьютерами, может привести к своего рода «тейлоризму 21 века».

Фитнес-браслеты и другие гаджеты способны отслеживать, как далеко и быстро вы двигаетесь, чем занимаетесь на своем компьютере, куда и когда доставили вашу покупку и так далее. Человеческий фактор в опасности и даже может быть вытеснен чувством постоянного наблюдения.

Менеджерам придётся вмешиваться, чтобы убедиться, что машины не наносят ущерба достоинству трудящихся. И в самом деле, кто захочет работать под началом компьютера?

Кстати, знаете ли вы, что слово «робот» происходит от чешского robota, которое означает «принудительный труд»?

Для танца нужны двое

По правде говоря, будущее окажется куда лучше, если строить его на союзе человека и машины. Том Дэвенпорт и Джулия Кирби в книге «Требуются только люди: Победители и проигравшие в век искусственного интеллекта» советуют относиться к технологиям как к чему-то, что дополняет человека, а не заменяет его.

Не стоит преувеличивать роль «виртуальных коллег» и «говорящих коробок». Философ Дэниел Деннет в 2017 году сказал в интервью Financial Times:

Всё, что нас ждёт на самом деле, — это интеллектуальные инструменты, а не коллеги. Не думайте о них как о коллегах, не пытайтесь сделать их коллегами и прежде всего не внушайте себе, что они ваши коллеги.

Сатья Наделла, генеральный исполнительный директор Microsoft, говорил примерно то же самое:

Будущее — за людьми, которые работают с машинами... Значит, вы должны понимать их и то, как они работают.

Если даже высокопоставленная фигура из Microsoft не верит в технологии, которые могут заменить людей, — значит, надежда есть.

В «распределительных центрах» компании Amazon люди и роботы трудятся бок о бок — машины поднимают и перемещают тяжелые предметы, в то время как люди выполняют заключительный этап работы: следят, чтобы посылка была отправлена правильному клиенту. Этот процесс построен на взаимодополнении людей и роботов.

Пожалуй, куда большие вопросы вызывают экономические и политические, а не технологические аспекты проблемы. Если рабочие места окажутся уничтожены вследствие автоматизации, что будут делать люди, которые их занимали? Чем они станут зарабатывать на жизнь? Одни только дроны и беспилотные транспортные средства уничтожат миллионы рабочих мест.

Будут ли появляться новые вакансии вместо старых? И означает ли это, что теперь все должны получать некий безусловный базовый (или «гражданский») доход, поскольку оплачиваемая работа больше не может быть гарантирована?

И наконец, мы переходим к вопросу о попечительстве. Дети и старики требуют профессионального ухода. Роботы могли бы взять на себя некоторые задачи. Но, если говорить серьезно, вы бы согласились на то, чтобы за вами ухаживала машина, — или предпочли бы человека?

В одной только этой области требуется поддерживать (и создавать) миллионы рабочих мест, и с соответствующими им обязанностями куда лучше справятся люди. Конечно, нам придется платить за это должным образом.

Когда речь заходит о «нашествии машин», нужно включить мозги и не забывать о первоочередных задачах. Как написала в Financial Times Сара О’Коннор:

Надо меньше беспокоиться о работе, которая может исчезнуть, и больше о той, которая точно останется.

Чтобы исчерпывающе ответить на эти вопросы, потребуется несколько отдельных книг. К счастью, их уже кто-то написал. Наша задача — поддерживать людей... и других людей, которые ими управляют.

Дайте людям шанс

Что за мастерское создание — человек. Как благороден разумом! Как беспределен в своих способностях, обличьях и движеньях! Как точен и чудесен в действии! Как он похож на ангела глубоким постижением! Как он похож на некоего бога!

Гамлет

Ладно, возможно, это описание не совсем подходит для тех, с кем вы работаете. Но мысль ясна: люди — удивительные существа, их нельзя недооценивать. Например, чувствительность и гибкость человеческой руки до сих пор не удалось повторить в механизмах. И, возможно, никогда не удастся. А доводилось ли вам слышать от компьютера хорошую шутку? То-то и оно.

По существу, все изумительные новые технологии — тоже достижение человеческих рук. Мы их создали. Интернет действительно, как сказал писатель Говард Джейкобсон, «энциклопедия с рекламой». Именно мы решаем, что со всем этим делать.

Мы должны быть реалистами в отношении того, что технология может сделать для нас. Мысль о том, что если скормить компьютеру достаточно литературы, то он в итоге сумеет написать свою собственную «Илиаду», так же абсурдна, как и старая шутка о том, что если множеству обезьян дать множество пишущих машинок Olivetti, то они в итоге сотворят обезьянью версию «Макбета».

Когда искусственный интеллект и машинное обучение станут работать так же хорошо, как Шекспир, — вот тогда и настанет время для беспокойства. А до тех пор у руля останутся люди.

В конце концов, робот не может написать даже эту маленькую книгу, не так ли?

Или может?

Миф 31: Страх работает лучше, чем хорошие отношения

Боссы-плантаторы больше не нужны. В конце концов хамы всегда проигрывают. Пора улучшать отношения с коллективом.

Режиссеру Альфреду Хичкоку было наплевать на нужды актёров. Когда один из них, пытаясь войти в роль, спро-сил его, в чем мотивация персонажа, Хичкок ответил: «Мотивация — твоя зарплата». Всегда были (и всегда будут) начальники у которых простой взгляд на управление людьми. Они считают, что работники должны просто не перечить боссу и делать то, что им велено.

Такие руководители последователи, даже если сами об этом не догадываются, теории американского психолога Дугласа Макгрегора, так называемой теории X. Они не ожидают от своих сотрудников многого. Они исходят из того, что люди всегда отлынивают от работы и потому нуждаются в постоянном наблюдении.

С начала эпохи индустриализации возникла необходимость в менеджменте, который обеспечивал бы достижение целевых показателей и соблюдение сроков. И там, где работа в основном была связана с повторением довольно простых задач, оказывалась уместна теория X. Более сложная и менее предсказуемая работа, вероятно, требует другого подхода.

Такую альтернативу Макгрегор назвал теорией Y. Мыслящие в её ключе начальники считают, что люди хотят работать и будут прикладывать силы, пока чувствуют себя вовлеченными в процесс, а не просто подчиняются приказу.

Такие начальники спрашивают и обсуждают, а не отдают распоряжения. Такой стиль управления кажется более привлекательным. Эти идеи были изложены в книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия».

«Порка продолжится, пока не поднимется дух команды»

В течение двух десятилетий одной из самых непонятных, но модных концепций менеджмента была мотивация персонала. Несмотря на это, данные исследований внушают тревогу. Организация Gallup, которая следит за рабочими отношениями на протяжении многих лет, говорит, что в США только треть трудящихся чувствуют себя действительно вовлеченными в работу, а в мире этот показатель ещё ниже — всего лишь 13%.

Оказывается, чертовски много людей заняты на работе, которая их совершенно не интересует. Их, как правило, сложно запугиваниями принудить (в духе теории X) повысить производительность, по крайней мере в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Некоторые отрасли сферы обслуживания способны протянуть едва ли не вечность на такой невовлеченной, низкооплачиваемой рабочей силе. А вот для других отраслей это плохая новость. Если уровень взаимодействия начальства и подчиненных действительно так низок, то неудивительно, что весь развитый мир хронически страдает от проблемы низкой производительности.

Ехидный вопрос: что это за штука — «мотивация персонала»?

Мотивация персонала — абстрактная и довольно сложная концепция, которая часто вызывала скептическую реакцию. Одним из таких скептиков был Роб Брайнер, профессор организационной психологии в Лондонском университете королевы Марии. Профессор Брайнер поставил перед сторонниками этой концепции два серьёзных вопроса:

  1. Увеличивает ли мотивация персонала производительность?
  2. Повышают ли мероприятия по вовлечению уровень мотивации персонала и, следовательно, производительность?

Роб Брайнер утверждает, что мы не можем сколько-нибудь уверенно ответить на эти вопросы «да», потому что надёжных доказательств обнаружить не удалось. Впрочем, Gallup, несомненно, оспорит его утверждение.

Gallup располагает результатами крупных опросов, касающихся вовлечённости сотрудников и их производительности. Исследователи утверждают, например, что в структурных подразделениях с высокой вовлечённостью персонала наблюдается на 40% меньше пропусков работы, а производительность на 17% выше. Мероприятия по мотивации сотрудников могут вчетверо увеличить прибыль на акцию.

Пожалуй, это немного похоже на акт веры. Упрямого скептика никакие данные не убедят, что штука под названием «мотивация персонала» может сказаться на эффективности бизнеса.

Остальные будут стараться вовлекать сотрудников в рабочий процесс, считая это стоящей управленческой целью. Немного похоже на теорию X и теорию Y. Но, если мы говорим, что не верим в вовлечённость, следует ли считать, что мы верим в управление посредством устрашения?

Если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка...

Что можно противопоставить вовлечённости персонала? Уныние, бездействие, наплевательское отношение и отчаяние. Этого ли мы хотим от своих работников? Опрос, проведенный YouGov в 2015 году, показал, что 37% британских трудящихся считают, что их действия бесполезны для человечества в целом. Это слишком печальная мысль, чтобы приступать с ней к работе.

Паскаль сказал, что стоит делать ставку на веру, так что попытка найти общий язык с сотрудником кажется мудрым решением. Мы не возьмемся дать точное определение. Но, перефразируя слова американского судьи Поттера Стюарта, вы сами поймете, когда увидите.

Некоторые коллективы гудят подобно улью, а другие — нет. Некоторые ваши коллеги придумывают идеи, вносят творческие предложения, предлагают улучшения, а другие — нет. Некоторые люди наслаждаются своей работой, вкладывают в неё душу и все силы, а другие — нет. Первые вовлечены в процесс, а вторые — нет.

Вовлечённость побеждает страх

Макиавелли сказал, что лучше бояться, чем любить, если нельзя выбрать и то и другое, но современная компания — не место для интриг в духе Флоренции 15 века. По крайней мере стоит постараться, чтобы она не стала таким местом. Чувство страха поможет вашей команде уложиться в сжатые сроки.

Есть специфические места, где стресс по-прежнему остается эффективным инструментом менеджмента, — например, некоторые редакции газет, — но в целом это исключение.

В развивающемся мире умственного труда, где с каждым годом растёт необходимость уметь пользоваться высокими технологиями, кажется примитивной и ошибочной идея о том, что стресс на работе — это здоровая или благотворная эмоция. Нам нужны вовлечённые в рабочий процесс сотрудники, которые используют все свои таланты и идеи, которые чувствуют со стороны руководства поддержку, а не противодействие.

Кому-то из боссов кажется слишком пугающей мысль о том, чтобы позволить персоналу эту самую вовлеченность. Если так, им предстоит стать жертвами естественного отбора. Их лучшие сотрудники уйдут в другие компании — в те, где людям позволяют действовать наилучшим образом.

Страх должны почувствовать как раз те боссы, которые привыкли запугивать людей.

Миф 37: Вы должны быть в курсе всех новых идей в менеджменте и давать им шанс

Не беспокойтесь о новых течениях в мире менеджмента, они появляются чуть ли не каждую минуту. Придерживайтесь основополагающих принципов, а не моды.

Беспокоиться о том, чем заняты конкуренты, — естественно и нормально. Они нарушают закон? Нашли секретную формулу? Компании, производящие пищевые продукты, долгое время пользовались преимуществами того, что ингредиенты их рецептов хранились в тайне.

Merchandise X7 компании Coca-Cola, «11 трав и специй» полковника Сандерса, секретный соус для Биг-Мака в McDonald’s — можно поискать тайные рецепты и других, более полезных продуктов.

В мире жёсткой конкуренции идея о том, что соперник может найти гениальную формулу управления, способна стать причиной как зависти, так и паранойи. «Что знают они, чего не знаем мы? — вот главный вопрос. — Сильно ли они нас опережают?»

Такая нервозность отчасти объясняет слабость менеджеров к новым притягательным идеям, которые всегда появляются внезапно, почти из ниоткуда, но быстро обрастают приверженцами и становятся похожими на секту. Проходит немного времени — и вот уже публикуются статьи в журналах, проводятся конференции, а консультанты по менеджменту старательно делают вид, будто они давно придерживаются этих идей.

Вы ещё познакомитесь со странными руководителями, которые, как модники из песни The Kinks, сегодня носят вещи в горошек, а на следующей неделе — в полоску.

Такие странные новшества — это, увы, следствие серьёзного намерения многих менеджеров стать лучше в ведении бизнеса. За сто с лишним лет, прошедших с тех пор, как Фредерик Уинслоу Тейлор впервые письменно изложил свои идеи научной организации управления, появилось огромное количество книг и теорий.

Сфера менеджмент-консалтинга от этого только выиграла: если бы мы никогда не выходили за рамки изучения трудового процесса во времени, у серьёзных консультантов было бы гораздо меньше поводов поговорить и что-нибудь между делом продать.

Паломники на связи

Профессор Эрик Абрахамсон из Бизнес-школы Колумбийского университета в 1991 году предсказал распространение такого рода управленческих странностей намного точнее, чем большинство его коллег. Случаи, когда множество людей вдруг начинают верить в чудесные возможности новых (или переосмысленных) методов управления, профессор Абрахамсон назвал «временным коллективным убеждением».

Это не значит, что все странности бесполезны. Лишь некоторые из них представляют собой полную ерунду, большинство же вполне можно рекомендовать. Проблема возникает, когда люди отдаются новым идеям полностью, как религии.

Такой подход к менеджменту, основанный на вере, а не на доказательствах, не работает. Сложные бизнес-проблемы не имеют простых решений. Но иногда в условиях ограниченного времени мысль о новой и простой формуле, способной значительно повысить шансы на успех (или даже гарантировать его), кажется слишком соблазнительной.

Очень краткая история новых тенденций в менеджменте

Один из принципов научной организации управления Фредерика Уинслоу Тейлора, опубликованных в 1911 году, гласит, что повышение эффективности было бы доступно каждому, если бы мы чаще обращали внимание на вклад сотрудников. Логика Тейлора проста: людям не нужно думать, им достаточно просто повторять свои действия без суеты.

Огромные производственные линии в новых отраслях промышленности, таких как автомобилестроение, стали памятником тейлоризму. А посмотрите на современные рабочие места — как много там признаков тейлоризма.

Таким образом, научную организацию управления вряд ли можно назвать то возвращающейся, то пропадающей с горизонта причудой. Но она способствовала появлению новой профессиональной дисциплины — менеджмента, — достойной изучения и открытой для новых идей. А еще следствием тейлоризма стало возникновение сферы менеджмент-консалтинга.

Раньше люди, занимавшиеся чем-то подобным, назывались просто «бухгалтеры по вопросам расходов». Фирма McKinsey изменила название в 1930-е годы: ее «сертифицированные бухгалтеры» стали «бухгалтерами и инженерно-техническими работниками».

Послевоенная реконструкция в Японии помогла Уильяму Демингу и его коллегам разработать концепцию всеобщего управления качеством (total quality management, TQM). Минимизация затрат, задействование навыков персонала, непрерывное совершенствование — это были идеи, которые преобразовали японский бизнес, но, как ни парадоксально, оказались сложны для внедрения на Западе.

Перехваленные, но так и не реализованные по-настоящему преимущества TQM в 1980-х годах во многом подорвали доверие сотрудников к «модному» менеджменту. Тем не менее скажем честно: дело было не столько в идее, сколько в ее воплощении, критически важном для успеха или неудачи (с «модными» новинками такое случается сплошь и рядом).

Ещё одной популярной в прошлом (в конце 1950-1960 годах) концепцией было управление по целям (management by objectives, MBO). На первый взгляд непротиворечивая идея, популяризированная Питером Друкером, заключалась в том, чтобы поддерживать стремления всей команды в отношении определённых целей.

Звучит разумно — если не задумываться о том, что разные цели внутри бизнеса могут быть несовместимы между собой. В таком случае команды станут пытаться обыграть систему, делая вид, что достигают целей.

Экономические пертурбации в начале 1980-1990 годах создали условия для возникновения жёсткого подхода. «Корпоративные убийцы» в 1980-х уволили сотни тысяч рабочих, называя это «сокращением» (или, более иносказательно, «оптимизация численности персонала»).

К началу 1990-х годов такая техника стала трендом, у неё даже появился трехбуквенный акроним: BPR (business process reengineering) — реинжиниринг бизнес-процессов. Она дала карт-бланш менеджерам, желающим радикально изменить свои предприятия. Но легче рассуждать о реинжиниринге, чем успешно применить его на практике.

Разумеется, маятник должен был качнуться назад. С появлением интернета и так называемой «новой экономики» конца 1990-х произошло возвращение к менее грубому стилю управления. Офисы времен Web 1.0 были обставлены бильярдными столами, скейтбордами и удобными креслами. К сожалению, доход компаний от этого не увеличивался.

По мере дальнейшего изменения экономики в менеджмент возвращалась жёсткость. Метод минимизации затрат начали активно восхвалять. Впрочем, сегодня чаще говорят о гибкости и адаптируемости.

Некоторые компании увлеклись так называемой постиерархической «холократией». Что ж, теперь у вас есть более-менее полная подборка основных управленческих новшеств 20 века, и вы можете сделать осознанный выбор.

Сохраняйте спокойствие и продолжайте

А главное — не забывайте дышать. Как вы видите, направлений в менеджменте существует бесконечное множество, причём всё время появляется что-то ещё. Это единственный сектор экономики, где производительность — производительность, но необязательно качество работы — не считают проблемой.

Новые идеи — это хорошо. Их стоит обдумать и, возможно, попробовать применить в порядке эксперимента. Но будьте осторожны с концепциями, шумиха вокруг которых поднимается до того, как появятся положительные долгосрочные результаты.

Посмотрите, в частности, на разные предсказания грядущих больших перемен. Любой начинающий гуру обычно говорит о перспективе 20 лет: это достаточно близкий горизонт, чтобы к нему можно было стремиться, но достаточно отдаленный, чтобы оставаться загадочным.

Особенно важно то, что, когда ваш прогноз окажется неправильным, вряд ли кто-нибудь вспомнит, что вы говорили. При этом вы всегда можете рассчитывать на деньги. «Кажется, все знают будущее, хотя никто еще там не был», — заметила писательница Маргарет Хеффернан.

Помните: человеческая природа не изменилась и основные проблемы управления людьми тоже остались прежними. Вот некоторые вечные истины: демонстрируйте уважение, слушайте ваших подчинённых, устанавливайте им чёткие и достижимые цели, обеспечивайте конструктивную обратную связь в нужное время — и пользы от этого будет больше, чем от любой TLA или какой-нибудь другой новой идеи.

Единственная странная мысль, которую мы хотим сделать более популярной с помощью этой книги, такова: менеджмент — важное направление человеческой деятельности, центральный элемент всеобщего экономического благополучия. Менеджментом нужно заниматься продуманно и хорошо. Вот и всё. Да, мы спятили.

#библиотека

Добавить комментарий